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El ‘efecto’ Santander, con el 41% del total de accionistas de la bolsa española que se puede auditar, condiciona gran parte de lo que ocurre: solo el 0,5% tiene recomendación de compra.

Habría que construir más de 29 estadios como el Wanda Metropolitano para sentar en sus gradas a los dos millones de inversores que se intuye tiene el mercado español. Sin embargo, este número de accionistas se multiplica casi por cinco si se tiene en cuenta que es la mayor parte de inversores tienen en cartera títulos de más de una compañía.

El parqué español suspende en transparencia a la hora de hacer público el dato de cuántos carnés de socio expide a sus aficionados. Y es que de las 120 firmas que componen el mercado continuo consultadas por elEconomista, solo 39 han querido -o podido- dar a conocer cuántas personas tienen acciones de su compañía. Grandes firmas por capitalización como Airbus, Aena, ArcelorMittal o Amadeus, para los que tendría un coste irrelevante, se colocan entre las más opacas al hablar de a qué comunidad inversora se dirigen.

Empezando por el Ibex 35, sólo la mitad de los valores que componen el selectivo nacional han facilitado su número de inversores. Los colores corporativos de Banco Santander son los que levantan más pasiones en la grada de la bolsa española: más de 4 millones (un 41 por ciento de los inversores conocidos del mercado continuo). Un número de aficionados que no ha dejado de crecer en los últimos años, concretamente un 12,5 por ciento frente al 10,3 por ciento de 2016. Y es que no hay que olvidar que en el caso de la firma presidida por Ana Botín, sus títulos no siempre hay que comprarlos, ya que también regala acciones con algunos de sus productos, como la Cuenta 1,2,3, que lanzó en mayo de 2015. La entidad ha visto aumentar su grada desde 2014 un 24 por ciento.

La segunda mayor firma en número de inversores es Telefónica, con 1.323.265. Pero el resto de pesos pesados del índice se quedan por debajo del millón. BBVA lo roza (910.330), y a medio camino se quedan CaixaBank (637.721 accionistas), Iberdrola (600.000) y Repsol (599.516 accionistas). Lejos, pero por encima de los 200.000 accionistas, se sitúan Sabadell (246.622), Mapfre (241.707), Bankia (204.778), y Endesa (203.169).

En esta Primera División de valores se cuelan dos firmas que a pesar de cotizar en el Mercado Continuo y con menor capitalizacion, tienen más inversores que Gas Natural, Bankinter, Red Eléctrica y Acerinox. Se trata de Atresmedia, que sienta en sus filas a 160.444 accionistas, y Bolsas y Mercados Españoles (BME), que congrega a 57.754, por delante de Merlin (12.200) y Cellnex (5.300). En el caso de Atresmedia, hay que recordar que Telefónica repartió títulos de Antena 3 en forma de spin off tras hacerse con la cadena televisiva. Volviendo al continuo, Ercros, Faes Farma, Almirall y Liberbank cuentan con el apoyo nada despreciable de más de 20.000 accionistas en su hinchada.

A día de hoy, la recomendación del consenso de mercado no es algo que marque a los propietarios de bolsa española. El 91 por ciento de los accionistas lo hacen en compañías con consejo de mantener, frente al 8 por ciento que adquiere títulos en firmas con recomendación de venta, el 0,6 por ciento que lo hace en títulos a las que no siguen los analistas del consenso, y el 0,5 por ciento adquiere valores que tienen consejo de compra.

Quiénes son los accionistas

Entre las respuestas que algunas de ellas han esgrimido para no hacer público el número de accionistas han sido “es una cifra que no controlamos internamente, ya que fluctúa diariamente y la compañía no tiene control directo sobre ella” o “las cifras que me pide son imposibles de obtener con fiabilidad, por lo que no las hacemos públicas”.

Las razones son ciertas, ya que la manera que tiene una compañía para identificar a sus accionistas es a través de Iberclear, el depositario central de valores español, que gestiona Bolsas y Mercados Españoles. Las firmas con títulos al portador pueden acceder a esta información de su propia empresa de dos formas. La primera, a través del fichero de datos HTITU02 -el antiguo X25- con el que se obtiene una imagen del accionariado de una empresa en una fecha determinada. La segunda, con el Libro Registro de Accionistas (LRA), que lo que hace es ofrecer una imagen fiel del accionariado diariamente teniendo en cuenta las posiciones liquidadas. Iberclear envía de manera diaria los movimientos en el accionariado (archivos HTITU1) y con ellos se va conformando el Libro Registro. Según BME, el precio de ambos ficheros no es fijo, ya que depende del tamaño de la compañía y su número de accionistas, pero fuentes del mercado indican que el coste para una firma pequeña es de unos 15.000-20.000 euros el fichero de datos y de 50.000 euros el Libro Registro. Y no todas las empresas pagan por ello.

A pesar de que las compañías suelen ofrecer en sus páginas web corporativas información relativa al número de acciones y las participaciones significativas, en su mayoría no incluyen qué porcentaje de capital social está en manos de socios minoritarios. De las firmas consultadas, el sector bancario es el que acumula el menor porcentaje de minoritarios. En Santander sólo representan el 0,38 por ciento, junto a BBVA (0,33 por ciento) y CaixaBank (0,31 por ciento). Al otro lado de la tabla se sitúan los valores donde los minoritarios acaparan la mayor parte del capital social. En Faes Farma representan el 100 por cien, seguida de Ercros (98 por ciento), y Euskaltel (59 por ciento). En EbroFoods, Ence, Bankinter y Sabadell alcanzan en torno al 50 por ciento. Aunque hay que tener en cuenta que sólo se tiene en cuenta el free float (capital libre en bolsa) y no hay una verdadera fotografía que separe a los minoritarios e institucionales).

Transformación digital

La comunicación con el inversor es la asignatura pendiente para las compañías. Las cotizadas españolas todavía tienen un “gran potencial de mejora”, explica Francisco Blanco, director del Curso Avanzado de Relaciones con Inversores del Instituto BME y socio asesor de Neolabels. La interacción con analistas, accionistas institucionales o agencias de rating por medio de reuniones personalizadas y días del inversor es el medio más utilizado, donde existe una relación más directa que la simple divulgación de informes anuales. Blanco, que acaba de doctorarse con la tesis “La transición digital en las relaciones con inversores en el ámbito de la empresa”, cree que “queda mucho por explotar” en el uso de canales, lo cual también “exige una mayor dedicación de recursos”.

Las firmas que hacen un mejor uso de las mismas, señala Blanco, son Repsol, Iberdrola, BBVA, Ferrovial y CaixaBank. Solo esta última cuenta con un perfil exclusivo para accionistas en Twitter, mientras el resto informa desde sus perfiles corporativos.

Algunos estudios muestran que la credibilidad aumenta si se cuenta con un perfil social. Aunque Blanco es consciente de que “no hay una red que colme la potencialidad de todas”, sí aconseja tener presencia en Twitter, LinkedIN y YouTube.

También recomienda el uso de las redes sociales verticales, más usadas en EEUU, y especializadas en información financiera, como Seeking Alpha y The Motley Fool. “Los inversores se convierten en creadores de contenido y las empresas buscan generar contenido en ellas” para no quedarse al margen.

Aún hay trabajo por hacer en el desarrollo de sitios web responsive, que adapten la experiencia del usuario a la plataforma móvil. Donde Blanco ve más movimiento es en la web corporativa. “Las propias empresas confiesan que ésta será tan importante como las reuniones personalizadas y la presentación de informes”, apunta.

Grupo Neo y Red Bull, han trabajado juntos en el proyecto ‘El Cielo’, un espacio exclusivo de la marca ubicado en varios de los mejores festivales de música del país (Festival de Benicassim, Low Festival, Les Arts y Love the 90’s).

Dentro del proyecto, Neolabels se ha encargado de rediseñar el concepto de ‘El Cielo’, dotándolo de contenido y de una nueva dimensión más aspiracional y emocional. Por su parte, Marengo, la consultora especializada en ecosistemas digitales del Grupo Neo, ha llevado a cabo la activación en redes sociales, dotando al espacio de una faceta más tecnológica a través de la cual ha conseguido conectar con su público objetivo.

Tras la investigación y el análisis previo, Neolabels definió una estrategia con el concepto ‘El Cielo en la Tierra’ como centro de toda la campaña. Una idea a través de la que se plasmaba la experiencia de vivir desde ‘El Cielo’ los conciertos de los festivales de música más punteros que se celebran en España.

Hugo Albornoz, CEO del Grupo Neo asegura: “El Cielo nos ha permitido desarrollar una estrategia novedosa para una gran marca como Red Bull basada en lo experiencial, mezclando sin complejos la tecnología y lo digital con las vivencias y emociones que el público experimenta en un festival”.

Grupo Neo y la marca líder en bebidas energéticas, Red Bull, han trabajado juntos en el proyecto El Cielo’’, un espacio exclusivo de la marca ubicado en varios de los mejores festivales de música del país (Festival de Benicassim, Low Festival, Les Arts y Love the 90’s).

Dentro del proyecto, Neolabels se ha encargado de rediseñar el concepto de El Cielo, dotándolo de contenido y de una nueva dimensión más aspiracional y emocional. Por su parte, Marengo, la consultora especializada en ecosistemas digitales del Grupo Neo, ha llevado a cabo la activación en redes sociales, dotando al espacio de una faceta más tecnológica a través de la cual ha conseguido conectar con su público objetivo.

Tras la investigación y el análisis previo, Neolabels definió una estrategia con el concepto El Cielo en la Tierra como centro de toda la campaña. Una idea a través de la que se plasmaba la experiencia de vivir desde El Cielo los conciertos de los festivales de música más punteros que se celebran en España.

Activación y growth hacking

Una vez redefinido el concepto se desarrolló una estrategia de activación en redes sociales basada en un conjunto de piezas audiovisuales con formato teaser cuyo objetivo es incrementar indirectamente el consumo de Red Bull y el deseo de vivir la experiencia ‘El Cielo en la Tierra’.

Hugo Albornoz, CEO del Grupo Neo asegura que “El Cielo nos ha permitido desarrollar una estrategia novedosa para una gran marca como Red Bull basada en lo experiencial, mezclando sin complejos la tecnología y lo digital con las vivencias y emociones que el público experimenta en un festival”.

Por su parte, Miguel Gómez-Aleixandre, director general de Marengo, afirma que “con la estrategia creada hemos conseguido casi 400.000 visualizaciones, 910 publicaciones y más de 7.000 interacciones. No obstante, más allá de las cifras, hemos conseguido implicar a los usuarios de los conciertos en la experiencia El Cielo’’, favoreciendo la difusión de la misma a través de las redes sociales”.

Gómez-Aleixandre destaca igualmente las acciones de growth hacking (dirigidas a incrementar de forma rápida y notoria el volumen de usuarios, o ingresos, o impactos) realizadas por el perfil de Instagram @_el_cielo_en_la_tierrra_, desde el que se gestionó una comunicación bidireccional de la marca con los usuarios e influencers que publican en abierto en los festivales, obteniendo un alto grado de respuesta.

La llegada de las tecnología cognitiva (aquella que busca imitar los procesos racionales humanos) tendrá como consecuencia un aumento de las plantillas de las grandes empresas españolas, sobre todo en sectores como IT, I+D, Mandos Intermedios de Dirección y Recursos Humanos. Ésta es una de las conclusiones del informe Global CEO Outlook elaborado por KPMG, a partir del cual Visual One ha elaborado una infografía. Se trata de un estudio especializado en presentaciones y comunicación corporativa que fue presentado por la consultora el pasado mes de junio. Para elaborar la infografía fueron analizados los principales retos que afrontan 1.200 CEOs españoles de grandes compañías, con especial hincapié en los efectos de la disrupción tecnológica en las mismas. Ésta es vista como una gran oportunidad por 7 de cada 10 directivos y el 80% de los participantes afirma haber invertido significativamente en tecnologías cognitivas durante el último año.

Pese al temor de que la llegada a las empresas de la Inteligencia Artificial y las tecnologías cognitivas suponga pérdidas de puestos de trabajo, el 84% de los CEOs entrevistados aseguran que sus plantillas se verán incrementadas. Como se muestra en detalle en la infografía de Visual One, el área tecnológica será la más beneficiada, con previsiones de crecimiento por parte del 68% de los directivos, seguida del I+D, con un 66% y del sector de Mandos Intermedios, con un 64%. Otros ámbitos en los que crecerán las contrataciones serán la Atención al Cliente, los Recursos Humanos o las Finanzas.

En lo que se refiere al capítulo de contrataciones, 7 de cada 10 CEOs asegura estar incorporando expertos para afrontar los riesgos derivados de la situación geopolítica mundial, con el Brexit y la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos a la cabeza de los temas más preocupantes para las empresas.

Otra de las grandes conclusiones del informe es que, pese a los ciberataques masivos ocurridos durante los últimos meses, las grandes empresas no están tan preocupadas por la ciberseguridad como hace un año. Concretamente, el informe 2016 señalaba este tema como el primero en el ranking de riesgos y preocupaciones de los grandes CEOs, mientras que en 2017 la ciberseguridad ha caído al quinto puesto.

Paradójicamente, pese a esta aparente despreocupación de las compañías por la ciberseguridad, el 72% de los encuestados asegura estar sólo parcialmente preparado ante un ciberataque y un 2% reconoce no estar nada preparado ante esta amenaza.

Asimismo, el riesgo reputacional es visto como el principal factor que puede afectar al crecimiento de las grandes empresas, convirtiendo la transparencia en un requisito imprescindible por el auge de las redes sociales y los medios online.

Desmintiendo las previsiones más agoreras, la llegada de las tecnologías cognitivas (aquella que busca imitar los procesos racionales humanos) tendrá como consecuencia un aumento de las plantillas de las grandes empresas españolas, sobre todo en sectores como IT, I+D, Mandos Intermedios de Dirección y Recursos Humanos. Esto se desprende del informe Global CEO Outlook elaborado por KPMG, a partir del cual Visual One, estudio especializado en presentaciones y comunicación visual, ha elaborado una infografía con sus principales conclusiones.

El estudio, que fue presentado por la consultora el pasado mes de junio, analiza los principales retos que afrontan 1.200 CEOs españoles de grandes compañías, con especial hincapié en los efectos de la disrupción tecnológica en las mismas. Esta es vista como una gran oportunidad por 7 de cada 10 directivos y el 80% de los participantes afirma haber invertido significativamente en tecnologías cognitivas durante el último año.

Pese al temor de que la llegada a las empresas de la Inteligencia Artificial y las tecnologías cognitivas suponga pérdidas de puestos de trabajo, el 84% de los CEOs entrevistados aseguran que sus plantillas se verán incrementadas. Como se muestra en detalle en la infografía de Visual One, el área tecnológica será la más beneficiada, con previsiones de crecimiento por parte del 68% de los directivos, seguida del I+D, con un 66% y del sector de Mandos Intermedios, con un 64%. Otros ámbitos en los que crecerán las contrataciones serán la Atención al Cliente, los Recursos Humanos o las Finanzas.

En el capítulo de contrataciones llama también la atención el hecho de que 7 de cada 10 CEOs asegura estar incorporando expertos para afrontar los riesgos derivados de la situación geopolítica mundial, con el Brexit y la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos a la cabeza de los temas más preocupantes para las empresas.

Recursos Humanos RRHH Press. Desmintiendo las previsiones más agoreras, la llegada de las tecnologías cognitivas, aquellas que buscan imitar los procesos racionales humanos, tendrá como consecuencia un aumento de las plantillas de las grandes empresas españolas, sobre todo en ámbitos como IT, I+D, mandos intermedios de dirección y Recursos Humanos.

Así se desprende del informe Global CEO Outlook, elaborado por KPMG, a partir del cual Visual One, estudio especializado en presentaciones y comunicación visual, ha elaborado una infografía con sus principales conclusiones.

El estudio, que fue presentado por la consultora el pasado mes de junio, analiza los principales retos que afrontan 1.200 CEOs españoles de grandes compañías, con especial hincapié en los efectos de la disrupción tecnológica en las mismas.

Esta disrupción es vista como una gran oportunidad por 7 de cada 10 directivos, y el 80 % de los participantes afirma haber invertido significativamente en tecnologías cognitivas durante el último año.

Pese al temor de que la llegada a las empresas de la Inteligencia Artificial y las tecnologías cognitivas suponga pérdidas de puestos de trabajo, el 84 % de los CEOs entrevistados aseguran que sus plantillas se verán incrementadas.

Como se muestra en la infografía de Visual One, el área tecnológica será la más beneficiada, con previsiones de crecimiento por parte del 68 % de los directivos, seguida de I+D, con un 66 % y del ámbito de mandos intermedios, con un 64 %. Otros ámbitos en los que crecerán las contrataciones serán Atención al Cliente, Recursos Humanos y Finanzas.

En el capítulo de contrataciones, llama también la atención el hecho de que 7 de cada 10 CEOs aseguran estar incorporando expertos para afrontar los riesgos derivados de la situación geopolítica mundial, con el Brexit y la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos a la cabeza de los temas más preocupantes para las empresas.

Ciberseguridad y reputación online

Dentro también del ámbito tecnológico, otra de las grandes conclusiones del informe es que, pese a los ciberataques masivos ocurridos durante los últimos meses, las grandes empresas no están tan preocupadas por la ciberseguridad como hace un año.

Concretamente, el informe 2016 señalaba este tema como el primero en el ranking de riesgos y preocupaciones de los CEOs, mientras que en 2017 la ciberseguridad ha caído al quinto puesto.

Paradójicamente, pese a esta aparente despreocupación de las compañías por la ciberseguridad, el 72 % de los encuestados asegura estar solo parcialmente preparado ante un ciberataque y un 2 % reconoce no estar nada preparado ante esta amenaza.

Del mismo modo, el riesgo reputacional es visto como el principal factor que puede afectar al crecimiento de las grandes empresas, convirtiendo la transparencia en un requisito imprescindible por el auge de las redes sociales y los medios online.

Así se desprende del informe Global Ceo Outlook de KPMG, que también apunta a un incremento en el fichaje de expertos para afrontar los riesgos derivados de la situación geopolítica mundial.

Según el informe Global CEO Outlook elaborado por KPMG, la llegada de las tecnologías cognitivas (aquella que busca imitar los procesos racionales humanos) tendrá como consecuencia un aumento de las plantillas de las grandes empresas españolas, sobre todo en sectores como IT, I+D, Mandos Intermedios de Dirección y Recursos Humanos. 

El estudio, que fue presentado por la consultora el pasado mes de junio, analiza los principales retos que afrontan 1.200 CEOs españoles de grandes compañías, con especial hincapié en los efectos de la disrupción tecnológica en las mismas. Esta es vista como una gran oportunidad por 7 de cada 10 directivos y el 80% de los participantes afirma haber invertido significativamente en tecnologías cognitivas durante el último año.

Pese al temor de que la llegada a las empresas de la Inteligencia Artificial y las tecnologías cognitivas suponga pérdidas de puestos de trabajo, el 84% de los CEOs entrevistados aseguran que sus plantillas se verán incrementadas. Como se muestra en detalle en la infografía de Visual One, el área tecnológica será la más beneficiada, con previsiones de crecimiento por parte del 68% de los directivos, seguida del I+D, con un 66% y del sector de Mandos Intermedios, con un 64%. Otros ámbitos en los que crecerán las contrataciones serán la Atención al Cliente, los Recursos Humanos y las Finanzas.

En el capítulo de contrataciones llama también la atención el hecho de que 7 de cada 10 CEOs asegura estar incorporando expertos para afrontar los riesgos derivados de la situación geopolítica mundial, con el Brexit y la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos a la cabeza de los temas más preocupantes para las empresas.

Ciberseguridad y reputación online

Dentro también del ámbito tecnológico, otra de las grandes conclusiones del informe es que, pese a los ciberataques masivos ocurridos durante los últimos meses, las grandes empresas no están tan preocupadas por la ciberseguridad como hace un año. Concretamente, el informe 2016 señalaba este tema como el primero en el ranking de riesgos y preocupaciones de los grandes CEOs, mientras que en 2017 la ciberseguridad ha caído al quinto puesto.

Paradójicamente, pese a esta aparente despreocupación de las compañías por la ciberseguridad, el 72% de los encuestados asegura estar sólo parcialmente preparado ante un ciberataque y un 2% reconoce no estar nada preparado ante esta amenaza.

Del mismo modo, el riesgo reputacional es visto como el principal factor que puede afectar al crecimiento de las grandes empresas, convirtiendo la transparencia en un requisito imprescindible por el auge de las redes sociales y los medios online.

Nos leemos por ti los principales blogs de comunicación, de donde hemos extraído algunas ideas brillantes que puedes leer a continuación.

1) EL CONTENIDO FUGAZ ES PARA EL VERANO

Paula Nicolás, account executive de Best Relations, apunta al contenido fugaz como gran protagonista de la comunicación en los meses de verano, difundido tanto a través de medios digitales como de redes sociales. Lo que hoy es noticia mañana habrá pasado a un segundo plano. Como grandes valores del contenido fugaz, Nicolás apunta: (1) No se puede posponer (esto genera la sensación de necesidad de no perder de vista la publicación), genera curiosidad (las historias suponen un call to action de forma divertida y sencilla para el usuario, ya que no le llevará más de unos segundos consumir la información), refuerza el vínculo de los consumidores (cuando los usuarios vean que hay una nueva historia pincharán sobre ella) y es un contenido más espontáneo (resulta cercano para el consumidor, genera más intimidad y humaniza la marca).

2) LOS MICROINFLUENCER GANAN PESO

En el blog de la agencia Hotwire, Gonzalo Fernández reivindica la figura de los microinfluencers en las estrategias de comunicación, que se han convertido “en el nuevo filón para muchas marcas. Los imposibles cachés que cobran algunas de las estrellas de Instagram o Youtube han hecho que muchas marcas y comercios se empiecen a fijar en influencers ‘más accesibles’, con un menor número de seguidores que las hermanas Kardashian pero con un gran poder de recomendación entre su comunidad”. Entre otros argumentos, indica que el número de seguidores no es el factor más importante a la hora de seleccionar a los influencer: “No hay que confundir popularidad con influencia. De hecho, identificar a influencers emergentes y comenzar a establecer una sólida relación desde el principio será muy importante, ya que estos influencers cobrarán más relevancia y nuestra marca le habrá ayudado a crecer”.

3) COMPARTIR PEQUEÑOS ÉXITOS, LA MEJOR ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA

Carlos Molina, director general de Best Relations, relata en un post el caso del responsable de comunicación corporativa de una gran compañía que “me contó una vez que habían creado un grupo en WhatsApp para conectar a altos directivos y facilitar entre ellos un diálogo orientado a la toma de mejores decisiones. No se había pensado en soluciones sofisticadas, porque WhatsApp ya estaba en el teléfono de todos. Sin embargo, descubrieron con sorpresa que el contenido que se compartía no tenía que ver con el propósito inicial del grupo. Sus miembros publicaban pequeños éxitos, los triunfos del día a día, acciones de las que se sentían orgullosos por los resultados y que podían ser un motivo de inspiración para terceros”. Un caso que le lleva a concluir que “es un factor de estimulación para todos descubrir que incluso lo más sencillo puede ser relevante. En este tipo de círculos, no hay mejor marketing que el de los pequeños éxitos”.

4) NO CONFUNDAS UNA ALERTA CON UNA CRISIS

Una crisis es una situación comunicativa muy compleja y de un alcance profundo para la empresa. Ocurre que, con cierta frecuencia, hay responsables de comunicación que confunden cualquier crítica o alerta en redes con una crisis real. Así, para Miguel Gómez-Aleixandre explica en el blog de Neolabels que “la sobrevaloración de una alerta puede acelerar el crecimiento de la misma por la notoriedad que provoca una respuesta desmedida. En otras palabras, es la propia empresa la que prende la red y provoca la reacción de las distintas comunidades”. Y realiza en el post una serie de interesantes recomendaciones. Por ejemplo, “no utilizar la palabra crisis para cualquier alerta”, “analizar la veracidad de los hechos para no extender datos erróneos”, o el hecho de no tener que crear un comité para todo: “avisa de menos a más personas y no necesariamente siempre a los dircoms”.

5) LAS QUEJAS DE TRABAJADORES O DE EXEMPLEADOS, EL ORIGEN DE MUCHAS CRISIS DE COMUNICACIÓN

La agencia digital Influencia publica un interesante post sobre las crisis de reputación en social media. Entre otras cuestiones, hace una clasificación de las causas que originan las crisis onlines. Además de los comentarios negativos y de las crisis provocadas por las propias personas que gestionan las redes, el post destaca también un tercer tipo al que hay que prestar muchísima atención: los comentarios y quejas de trabajadores o ex trabajadores. “Una queja sobre la calidad de un producto puede llegar a olvidarse, pero una sobre la situación laboral de los trabajadores difícilmente se dejará pasar”.

¿Es posible vender 17.000 entradas de un concierto en tan sólo diez días a través de Facebook? La respuesta es sí. Love the 90’s es el primer festival de música de los 90 en España organizado por Sharemusic!, promotora de eventos perteneciente a Grupo Neo.  La consultora de comunicación del mismo grupo, Neolabels, especializada en innovación digital, diseñó una estrategia basada en la generación de una comunidad de usuarios en Facebook que sirviese como aglutinador, canal de comunicación y fuente de escucha para el evento.

Pero, ¿Cómo surgió la idea de Love the 90’s? Un estudio de National Geographic reveló  que muchos de aquellos que vivieron su juventud en los 90 tenían un gran sentimiento de nostalgia hacia el estilo de vida, las películas… pero sobre todo hacia la música. La respuesta a esa demanda no cubierta fue Love the 90’s, el primer festival de música de los 90 en España diseñado a través de la escucha de su público en Facebook y destinado a convertirse en el evento musical del año.

El primer paso fue la creación de la comunidad de Facebook, ‘Yo salía de fiesta en los 90’. utilizando las herramientas de segmentación de la red, que nos sirvió para aglutinar e identificar a nuestro target: personas que crecieron con la música de los 90 y que deseaban volver a vivirla.

La generación de contenidos, clave de la estrategia

A partir de ahí, desde el primer momento se comenzó a generar contenidos muy ligados al sentimiento de nostalgia y a lo emocional: vídeos propios y ajenos, fotos y recuerdos de los 90 con el objetivo de animar la conversación y la participación. Se alternaron vídeos de los artistas más populares con otros tipo ‘Playground’ muy emocionales que se viralizaban masivamente, combinándolo con inversiones mínimas en algunas de las publicaciones con más engagement con las que se consiguió que el alcance creciera de forma exponencial.

Las cifras hablan por sí solas: Entre noviembre de 2016 y mayo de 2017 se produjeron más de 7 millones de interacciones con los 568 contenidos generados. El ratio de interacción es aún más impresionante: un 5,5%, una cifra muy superior al 0,19 de media que tienen las páginas de Facebook de tamaños similares a ‘Yo salía de fiesta en los 90’.

Y no solo eso, en tan sólo 6 meses logramos pasar de 70.000 a casi 160.000 fans, una cifra que sigue creciendo día a día.

La comunidad de usuarios no sólo sirvió de portavoz de los contenidos: fueron los propios fans los que diseñaron el line up del concierto por medio de sus likes, shares y comments en los vídeos de los artistas. De este modo, los seguidores -sin saberlo- confeccionaron el que sería el concierto de su vida, con un cartel compuesto por artistas internacionales como 2 Unlimited, Ace of Base, Snap!, Technotronic, Corona, Whigfield, Chimo Bayo, OBK… y hasta 15 artistas responsables de algunos de los temas más memorables de los 90.

Lanzamiento

En noviembre de 2016 llegó el momento de anunciar el concierto. Como no podía ser de otra forma, el lanzamiento se hizo mediante una rueda de prensa transmitida por  Facebook Live, consiguiendo 35.000 reproducciones y una gran repercusión mediática. En ella fue presentada una de las piezas clave de la campaña, un video megamix con el que se desató la locura: más de 2 millones de reproducciones, 38.000 veces compartido y 45.000 comentarios. A partir de ahí fue el propio público del concierto quien fue difundiendo la evolución de la venta de las entradas y las novedades hasta colgar el cartel de ‘sold out’ (17.000 entradas en el WiZink center de Madrid) en tan sólo diez días. Todo ello con una inversión que no llegó al 5% del presupuesto inicial.

Tras el éxito obtenido por el concierto de Madrid Love the 90’s se convirtió en una gira con citas en ciudades como Valencia, Barcelona y Mallorca.

Resultados:
  • 17.000 entradas agotadas en sólo 10 días.
  • 568 contenidos generados
  • Más de 7 millones de interacciones con los contenidos.
  • Ratio de interacciones: 5,5%
  • 128 millones de impresiones.
  • Más de 20 millones de visualizaciones sin apoyo publicitario convencional.
  • La mayor comunidad de usuarios alrededor de los 90 en España: más de 160.000 seguidores.

Neolabels, la consultora de comunicación especializada en innovación digital, ha incorporado a su equipo de cuentas a Carlos Velasco, como director de proyectos digitales. Velasco reportará directamente a la dirección de Marketing y Ventas que lidera Marta García de los Ríos, y será responsable de varias importantes cuentas de la consultoras, como Mapfre, Open Finance y WiZink.

Licenciado en Publicidad y Marketing por la Universidad Antonio de Nebrija y con un máster en Marketing por la Universidad Autónoma de Madrid, Velasco cuenta con una trayectoria profesional de más de diez años dentro del sector de la comunicación, sobre todo en el ámbito digital.

Antes de su incorporación a Neolabels trabajó en Vodafone, Kreab, Lola MullenLowe o VASS. Además, cuenta con experiencia internacional tras haber ocupado el cargo de director digital de la cuenta de SEAT a nivel global y como Director os Agency Service de Epsilon en Dublín.

Sobre este nuevo fichaje, Hugo Albornoz -fundador y CEO de Neolabels- destaca “su perfil creativo, innovador y estratégico, así como su experiencia y capacidad de gestionar y trabajar en equipo para ofrecer el mejor servicio al cliente”.

La consultora de comunicación especializada en innovación digital Neolabels ha reforzado su equipo de cuentas con la incorporación de Carlos Velasco como nuevo director de área,  poniéndose al frente de uno de los equipos de la agencia. Reportando directamente a la dirección de marketing y ventas liderado por Marta García de los Ríos, Velasco será el  responsable de varios importantes clientes de Neolabels como Mapfre, Open Finance y WiZink, entre otros.

Licenciado en Publicidad y Marketing por la Universidad Antonio de Nebrija y Southeast Missouri State University y con un Máster en Marketing por la UAM, Velasco cuenta con una trayectoria profesional de más de diez años dentro del sector de la comunicación, sobre todo en el ámbito digital.

Antes de su incorporación a Neolabels Velasco desarrolló su carrera profesional en importantes empresas como Vodafone, Kreab, LOLA MullenLowe o VASS. Además, cuenta con experiencia internacional tras haber ocupado el cargo de director digital de la cuenta de SEAT a nivel global y como Director of Agency Service de Epsilon en Dublín.

“Neolabels supone una gran oportunidad de unirme a un equipo con un ADN digital y tecnológico, con clientes de máximo nivel y que se encuentra muy bien posicionado como referente de servicios de transformación e innovación digital”, comenta Carlos Velasco.

La consultora de comunicación especializada en Innovación, Digital Neolabels, ha reforzado su equipo de Cuentas con la incorporación de Carlos Velasco como nuevo director de área, poniéndose al frente de uno de los equipos de la agencia.

Reportando directamente a la dirección de Marketing y Ventas liderado por Marta García de los Ríos, Velasco será el responsable de varios importantes clientes de Neolabels como Mapfre, Open Finance y WiZink, entre otros.

Licenciado en Publicidad y Marketing por la Universidad Antonio de Nebrija y Southeast Missouri State University y con un Máster en Marketing por la UAM, Velasco cuenta con una trayectoria profesional de más de diez años dentro del sector de la comunicación, sobre todo en el ámbito digital. Antes de su incorporación a Neolabels Velasco desarrolló su carrera profesional en importantes empresas como Vodafone, Kreab, LOLA MullenLowe o VASS. Además, cuenta con experiencia internacional tras haber ocupado el cargo de director digital de la cuenta de SEAT a nivel global y como Director of Agency Service de Epsilon en Dublín.

Carlos Velasco se incorpora a la consultora de comunicación especializada en Innovación Digital, reforzando así, el equipo de Cuentas de la compañía. Velasco, que ocupara el puesto de director de área, reportará directamente a la dirección de Marketin y Ventas, liderada en estos momentos por Marta García de los Ríos. Algunos de los clientes más importantes para los que tenga que trabajar el recién incorporado serán Mapfre, Open Finance o WiZink, entre otros.

Carlos Velasco es licenciado en Publicidad y Marketing por la Universidad Antonio de Nebrija y Southeast Missouri State University. Además cuenta con un Máster en Marketing por la UAM, lo que le ha permitido desarrollar, satisfactoriamente, una trayectoria profesional de más de diez años en el sector de la comunicación, especialmente en el ámbito digital.

Velasco ha formado parte de los equipos de comunicación de importantes compañías antes de su desembarco en Neolabels. Algunas de las empresas en las que tuvo presencia han sido Vodafone, Kreab, LOLA MullenLowe o VASS. Oocupó el cargo de director digital de la cuenta de SEAT a nivel global, además de ser Director of Agency Service de Epsilon en Dublín, lo que le da experiencia internacional.

Según Carlos Velasco, esta nueva etapa “supone una gran oportunidad de unirme a un equipo con un ADN digital y tecnológico, con clientes de máximo nivel y que se encuentra muy bien posicionado como referente de servicios de transformación e innovación digital”. Desde Neolabels, Hugo Albornoz, fundador y CEO de la compañía, se destaca de Velasco “su perfil creativo, innovador y estratégico, así como su experiencia y capacidad de gestionar y trabajar en equipo para ofrecer el mejor servicio al cliente”.

La consultora de comunicación especializada en innovación digital Neolabels ha querido reforzar su equipo de cuentas con la incorporación de Carlos Velasco. Desde la Dirección de Proyectos Digitales, Velasco estará en comunicación directa con la Directora de Marketing y Ventas de la compañía, Marta García de los Ríos.

Una nueva etapa

Velasco asume la responsabilidad de la comunicación de varios clientes de Neolabels. Entre ellos Mapfre, Open Finance y WiZink.

Velasco tiene 10 años de experiencia en el ámbito digital

“Neolabels supone una gran oportunidad de unirme a un equipo con un ADN digital y tecnológico, con clientes de máximo nivel y que se encuentra muy bien posicionado como referente de servicios de transformación e innovación digital”, ha dicho Carlos Velasco.

Su experiencia

El nuevo Director de Proyectos Digitales de Neolabels tiene más de 10 años de experiencia, sobre todo en el ámbito digital. Ha trabajado con empresas como Vodafone, Kreab y LOLAMullenLowe. En el ámbito internacional, ha ejercido como Director Digital de la cuenta global de SEAT y ha sido Director of Agency Service de Epsilon en Dublín. Sobre su fichaje, el fundador y CEO de Neolabels, Hugo Albornoz, ha destacado: “Su perfil creativo, innovador y estratégico, así como su experiencia y capacidad de gestionar y trabajar en equipo para ofrecer el mejor servicio al cliente”.

Debido al gran éxito que tuvo el I Foro Social Media celebrado el 20 de Abril 2017, La Publicidad ha reservado un espacio, llamado #40díasDeSocialMedia, donde los mejores profesionales de la materia muestran su punto de vista sobre las novedades del sector. Por ello, Miguel Gómez-Aleixandre, Director de Ecosistemas Digitales de Neolabels y CEO de Marengo, nos acerca su punto de vista sobre Social Media.

Aunque tomemos todas las precauciones del mundo en nuestro plan de comunicación es imposible evitar que cada cierto tiempo surja algún tipo de crisis… c’est la vie! Lo único que debemos tener claro una vez que la hayamos superado es una cosa: que no será la última. Una vez que asumamos estos dos puntos será más sencillo relativizar y mantener la calma, algo que nos permitirá ser capaces de preguntarnos ¿Realmente estamos ante una crisis?.

Los protocolos de gestión de crisis en Social Media no suelen definir en términos cuantificables los distintos niveles de alertas. Esto provoca que no en pocos casos se considere cualquier situación como una crisis y que el descontrol fluya en nuestra organización. La búsqueda de soluciones mediante cadenas de emails y grupos de Whatsapp se vuelve una prioridad y es más de una ocasión acaba con la búsqueda de un culpable interno.

La sobrevaloración de una alerta puede acelerar el crecimiento de la misma por la notoriedad que provoca una respuesta desmedida. En otras palabras, es la propia empresa la que prende la red y provoca la reacción de las distintas comunidades.

Por ello, es conveniente aplicar una serie de consejos para que no cunda el pánico en nuestra empresa u organización por el primer tweet quejándose por nuestro servicio:

  • No utilices la palabra crisis para cualquier alerta; el castellano es muy amplio así que reserva este término para cuando realmente lo sea (más o menos como los “te quiero”).
  • Analiza la veracidad de los hechos para no extender datos erróneos. Por poner un ejemplo, los astronautas del Apolo XIII nunca dijeron “Houston, tenemos un problema” sino “Bien, Houston, hemos tenido un problema aquí”.
  • No es fácil cuantificar pero tampoco imposible. Crea entre 3 y 5 niveles de alertas basados en alcance, tipología de emisor y alertas recurrentes o no. Así, ante cualquier alerta sabremos en qué situación nos encontramos y nos facilitará decidir qué recursos dedicar y qué acciones implementar.
  • Automatiza los procesos todo lo que puedas para conseguir responder con la mayor celeridad posible. Eso sí, entiende que aunque no podemos tardar en responder horas si son necesarios cinco minutos para reflexionar: nuestros posts son como tatuajes, nunca se consiguen borrar del todo.
  • No es necesario crear un comité para todo, que para eso tenemos los niveles (avisa de menos a más personas y no necesariamente siempre a los dircoms).

¿Es posible vender 17.000 entradas de un concierto en tan sólo diez días a través de Facebook? La respuesta es sí. Love the 90’s es el primer festival de música de los 90 en España organizado por Sharemusic!, promotora de eventos perteneciente a Grupo Neo.  La consultora de comunicación del mismo grupo, Neolabels, especializada en innovación digital, diseñó una estrategia basada en la generación de una comunidad de usuarios en Facebook que sirviese como aglutinador, canal de comunicación y fuente de escucha para el evento.

Pero, ¿Cómo surgió la idea de Love the 90’s? Un estudio de National Geographic reveló  que muchos de aquellos que vivieron su juventud en los 90 tenían un gran sentimiento de nostalgia hacia el estilo de vida, las películas… pero sobre todo hacia la música. La respuesta a esa demanda no cubierta fue Love the 90’s, el primer festival de música de los 90 en España diseñado a través de la escucha de su público en Facebook y destinado a convertirse en el evento musical del año.

El primer paso fue la creación de la comunidad de Facebook, ‘Yo salía de fiesta en los 90’. utilizando las herramientas de segmentación de la red, que nos sirvió para aglutinar e identificar a nuestro target: personas que crecieron con la música de los 90 y que deseaban volver a vivirla.

La generación de contenidos, clave de la estrategia

A partir de ahí, desde el primer momento se comenzó a generar contenidos muy ligados al sentimiento de nostalgia y a lo emocional: vídeos propios y ajenos, fotos y recuerdos de los 90 con el objetivo de animar la conversación y la participación. Se alternaron vídeos de los artistas más populares con otros tipo ‘Playground’ muy emocionales que se viralizaban masivamente, combinándolo con inversiones mínimas en algunas de las publicaciones con más engagement con las que se consiguió que el alcance creciera de forma exponencial.

Las cifras hablan por sí solas: Entre noviembre de 2016 y mayo de 2017 se produjeron más de 7 millones de interacciones con los 568 contenidos generados. El ratio de interacción es aún más impresionante: un 5,5%, una cifra muy superior al 0,19 de media que tienen las páginas de Facebook de tamaños similares a ‘Yo salía de fiesta en los 90’.
Y no solo eso, en tan sólo 6 meses logramos pasar de 70.000 a casi 160.000 fans, una cifra que sigue creciendo día a día.

La comunidad de usuarios no sólo sirvió de portavoz de los contenidos: fueron los propios fans los que diseñaron el line up del concierto por medio de sus likes, shares y comments en los vídeos de los artistas. De este modo, los seguidores -sin saberlo- confeccionaron el que sería el concierto de su vida, con un cartel compuesto por artistas internacionales como 2 Unlimited, Ace of Base, Snap!, Technotronic, Corona, Whigfield, Chimo Bayo, OBK… y hasta 15 artistas responsables de algunos de los temas más memorables de los 90.

Lanzamiento

En noviembre de 2016 llegó el momento de anunciar el concierto. Como no podía ser de otra forma, el lanzamiento se hizo mediante una rueda de prensa transmitida por  Facebook Live, consiguiendo 35.000 reproducciones y una gran repercusión mediática. En ella fue presentada una de las piezas clave de la campaña, un video megamix con el que se desató la locura: más de 2 millones de reproducciones, 38.000 veces compartido y 45.000 comentarios. A partir de ahí fue el propio público del concierto quien fue difundiendo la evolución de la venta de las entradas y las novedades hasta colgar el cartel de ‘sold out’ (17.000 entradas en el WiZink center de Madrid) en tan sólo diez días. Todo ello con una inversión que no llegó al 5% del presupuesto inicial.

Tras el éxito obtenido por el concierto de Madrid Love the 90’s se convirtió en una gira con citas en ciudades como Valencia, Barcelona y Mallorca.

Resultados:

  • 17.000 entradas agotadas en sólo 10 días.
  • 568 contenidos generados
  • Más de 7 millones de interacciones con los contenidos.
  • Ratio de interacciones: 5,5%
  • 128 millones de impresiones.
  • Más de 20 millones de visualizaciones sin apoyo publicitario convencional.
  • La mayor comunidad de usuarios alrededor de los 90 en España: más de 160.000 seguidores.

¿Es posible vender 17.000 entradas de un concierto en tan sólo diez días a través de Facebook? La respuesta es sí. Love the 90’s es el primer festival de música de los 90 en España organizado por Sharemusic!, promotora de eventos perteneciente a Grupo Neo.

La consultora de comunicación del mismo grupo, Neolabels, especializada en innovación digital, diseñó una estrategia basada en la generación de una comunidad de usuarios en Facebook que sirviese como aglutinador, canal de comunicación y fuente de escucha para el evento.

Pero, ¿Cómo surgió la idea de Love the 90’s? Un estudio de National Geographic reveló  que muchos de aquellos que vivieron su juventud en los 90 tenían un gran sentimiento de nostalgia hacia el estilo de vida, las películas… pero sobre todo hacia la música. La respuesta a esa demanda no cubierta fue Love the 90’s, el primer festival de música de los 90 en España diseñado a través de la escucha de su público en Facebook y destinado a convertirse en el evento musical del año.

El primer paso fue la creación de la comunidad de Facebook, ‘Yo salía de fiesta en los 90’. utilizando las herramientas de segmentación de la red, que nos sirvió para aglutinar e identificar a nuestro target: personas que crecieron con la música de los 90 y que deseaban volver a vivirla.

La generación de contenidos, clave de la estrategia 

 
A partir de ahí, desde el primer momento se comenzó a generar contenidos muy ligados al sentimiento de nostalgia y a lo emocional: vídeos propios y ajenos, fotos y recuerdos de los 90 con el objetivo de animar la conversación y la participación. Se alternaron vídeos de los artistas más populares con otros tipo ‘Playground’ muy emocionales que se viralizaban masivamente, combinándolo con inversiones mínimas en algunas de las publicaciones con más engagement con las que se consiguió que el alcance creciera de forma exponencial.

Las cifras hablan por sí solas: Entre noviembre de 2016 y mayo de 2017 se produjeron más de 7 millones de interacciones con los 568 contenidos generados. El ratio de interacción es aún más impresionante: un 5,5%, una cifra muy superior al 0,19 de media que tienen las páginas de Facebook de tamaños similares a ‘Yo salía de fiesta en los 90’.
Y no solo eso, en tan sólo 6 meses logramos pasar de 70.000 a casi 160.000 fans, una cifra que sigue creciendo día a día.

La comunidad de usuarios no sólo sirvió de portavoz de los contenidos: fueron los propios fans los que diseñaron el line up del concierto por medio de sus likes, shares y comments en los vídeos de los artistas. De este modo, los seguidores -sin saberlo- confeccionaron el que sería el concierto de su vida, con un cartel compuesto por artistas internacionales como 2 Unlimited, Ace of Base, Snap!, Technotronic, Corona, Whigfield, Chimo Bayo, OBK… y hasta 15 artistas responsables de algunos de los temas más memorables de los 90.

Lanzamiento

En noviembre de 2016 llegó el momento de anunciar el concierto. Como no podía ser de otra forma, el lanzamiento se hizo mediante una rueda de prensa transmitida por  Facebook Live, consiguiendo 35.000 reproducciones y una gran repercusión mediática. En ella fue presentada una de las piezas clave de la campaña, un video megamix con el que se desató la locura: más de 2 millones de reproducciones, 38.000 veces compartido y 45.000 comentarios.

A partir de ahí fue el propio público del concierto quien fue difundiendo la evolución de la venta de las entradas y las novedades hasta colgar el cartel de ‘sold out’ (17.000 entradas en el WiZink center de Madrid) en tan sólo diez días. Todo ello con una inversión que no llegó al 5% del presupuesto inicial.

Tras el éxito obtenido por el concierto de Madrid Love the 90’s se convirtió en una gira con citas en ciudades como Valencia, Barcelona y Mallorca.

Las Spectacles, último gadget de la red social Snapchat, salieron a la venta en otoño de 2016 en Estados Unidos, desatando la locura por hacerse con uno de los modelos. Los motivos de la gran expectación y de la acogida obtenida han sido de diferente naturaleza.

El primero, por las novedades que presentan en cuanto a funcionalidades y diseño como dispositivo wearable (un mercado que se prevé que supere los 200 millones de unidades en 2020 a nivel mundial según la consultora IDC).

Las Spectacles son unas gafas de sol con cámara incorporada en la montura conectada al móvil que permite grabar lo que estamos viendo con nuestros propios ojos y, como no, publicarlo a través de la red Snapchat. Por unos 130 dólares estas gafas permiten con tan solo presionar un botón integrado en la montura grabar fragmentos de 10 a 30 segundos sin tocar el teléfono. Los archivos se comparten con el teléfono por bluetooth o wifi, guardándose en la sección Memories de Snapchat. La idea es que los usuarios de la red social compartan los sucesos de su día a día con estos vídeos efímeros.

El segundo de los motivos son las dudas que surgen alrededor de este tipo de dispositivos y sobre la propia red social Snapchat. Cuando se conoció el hecho de que Snapchat lanzaría sus propias gafas fue inevitable pensar en las famosas (y fallidas) Google Glass… ¿Estaríamos ante un nuevo fracaso en el campo de los wearables? Por el momento, y dado el éxito comercial obtenido en Estados Unidos, no parece que nos encontremos en el mismo caso. Quizás el hecho de que las Spectacles realizan una única función frente a las gafas de Google (que permitían acceder a internet, grabar vídeo, realizar pagos, etc.) sea parte de su éxito y/o del fracaso de Google.

Además, Snapchat ha sido noticia también por su reciente salida a Bolsa -a principios de marzo- envuelta en un entusiasmo inicial que, en un esquema que ya se ha visto en anteriores ocasiones con otras compañías de Silicon Valley, se esfumó a los pocos días.

Por otra parte, el daño causado por Instagram Stories y Facebook Stories a Snapchat, que ha visto como las visualizaciones de Snapchat Stories caían entre un 15 y un 40%, hace inevitable que surgieran dudas sobre si era el mejor momento para lanzar las gafas y, de paso, que muchos se preguntasen si estas servirían de revulsivo para la red social.

COMERCIALIZACIÓN INICIAL BASADA EN LA EXCLUSIVIDAD

La tercera y última de las razones por las que las gafas Spectacles han dado de qué hablar es su estrategia de comercialización. La compañía decidió lanzar sus gafas con una arriesgada e innovadora apuesta: ofrecer un número limitado de unidades al día en puntos de venta (un robot expendedor) que cambiaban día a día y cuya ubicación se anunciaba directamente a través de Twitter. Tras estos primeros meses, que consiguieron desatar la locura y difundir el sentimiento de escasez y exclusividad (aunque no hay cifras oficiales se estima que cada Snapbot disponía de unas 200 unidades), Snapchat puso a la venta sus gafas a través de Internet en Estados Unidos.

Más allá de todo esto y sobre todo ahora que están en nuestras manos, nuestra misión es ahora explorar las posibilidades que ofrecen las Spectacles. Al igual que el móvil puede tener desde el mas pueril de los usos al más artístico, las gafas de Snapchat pueden ser una herramienta maravillosa para generar contenidos y mensajes que, pese a estar condenados a durar unas horas, destilen creatividad y belleza. La tecnología está aquí ya (o casi), ahora sólo tenemos que darle un uso adecuado a nuestros objetivos.

El pasado mes de noviembre, Snapchat anunció el lanzamiento de Spectacles, unas gafas para grabar y subir contenidos a la red social que supusieron la primera incursión de la marca en el terreno del ‘hardware’ y que fueron puestas a la venta por a precio de 130 dólares (unos 120 euros). Desde su llegada al mercado, varias marcas han apostado ya por ellas en diversas campañas.

Una de ellas es la cadena hotelera Hyatt, que, para promocionar su nuevo programa de fidelidad e imagen corporativa, emitió durante la celebración de los Oscar un anuncio llamado For a worid of understanding, una creatividad con la que animaba a los viajeros a conectar con personas de todo el mundo para comprender sus puntos de vista. Dentro de este trabajo, y según publica Digiday, la marca equipó a algunos de sus empleados con las Spectacles para que enseñasen a los usuarios de la plataforma el mundo a través de sus ojos.

Otra de las enseñas que ha apostado por el hardware de Snapchat es L’Oréal París, que durante la pasada edición de los Globos de Oro equipó al maquillador Sir John, así como a otros dos prescriptores de la marca, con las Spectacles para que mostrasen a la comunidad internauta lo que sucedió entre bambalinas. Los contenidos fueron difundidos a través de la cuenta de L’Oréal en la red social de contenidos efimeros.

La cadena de restaurantes Grubhub también recurrió a las Spectacles, en este caso durante la pasada Navidad. La iniciativa quiso mostrar a los usuarios de Snapchat cómo es el día a día de uno de sus repartidores.

Sour Patch Kids, marca de golosinas, fue una de las primeras firmas que, de acuerdo con el mencionado medio, utilizó las Spectacles con fines publicitarios. El uso de esta enseña de las gafas de Snapchat consistió en la grabación y subida de un vídeo en el que se mostraba cómo cocinar unas galletas entre cuyos ingredientes se encontraban sus chucherías.

La última campaña a la que Digiday hace referencia es de Esquire Networl, que grabó un vídeo de noventa segundos que mostraba un trayecto en marcha para promocionar la emisión en la cadena televisiva del programa Wrench against the machine. La iniciativa tuvo lugar el pasado mes de noviembre.

Las últimas semanas han supuesto todo un reto para entidades bancarias como Popular, o más recientemente, Liberbank. El temor de los inversores puede provocar situaciones como las que vivió el Popular hace nos días y que llevó a una situación límite a la entidad. Escenario muy parecido se está produciendo en Liberbank. La comunicación con los inversores se ha presentado como un valor fundamental en la sostenibilidad de las empresas y que requiere de rapidez, transparencia y trabajo continuo. Desde la consultora Neolabels destacan en un post de su blog los beneficios de la comunicación con los inversores y cómo la tecnología puede ayudar a mejorar esta relación.

Cada vez van quedando  más lejos los tiempos en que las grandes empresas planteaban la comunicación con sus accionistas e inversores como un valor adicional, como un servicio voluntario que ofrecían a sus stakeholders orientado a mejorar la imagen de la entidad o simplemente a cumplir con lo marcado por la ley. 

La exigencia de transparencia a la empresa por parte de los inversores, así como de una comunicación bidireccional hace inviable la pervivencia de políticas de comunicación que se limiten a repasar los resultados obtenidos, adelantar proyecciones y ofrecer los datos que obliga la ley o la regulación específica del mercado. Los nuevos parámetros imposibilitan que el área de las Relaciones con Inversores sean vistas como un coste o una carga.

Por ello, las compañías son cada vez más conscientes de que implantar estrategias de comunicación con sus inversores revierte positivamente en sus resultados e imagen. Los datos respaldan estas políticas: según diversos estudios, el 80 por ciento de los accionistas demandan más transparencia.

Del mismo modo, diversos informes apuntan a que los inversores están dispuestos a pagar una prima de hasta un 10% por aquellos valores que respaldan una política de buenas prácticas en Relaciones con Inversores, pero también a penalizar aquellos que no saben o no quieren atender las necesidades de información y explicaciones de sus stakeholders

Grandes empresas como Mapfre ya han tomado nota y han puesto en marcha políticas para mejorar las relaciones con sus accionistas. “En Mapfre consideramos a nuestros accionistas como un Valor Único. Por eso hemos lanzado una nueva política de atención a los accionistas que, con el apoyo y experiencia de Neolabels, se está materializando en una comunicación más frecuente, completa y personal para acercarles la transformación que vive Mapfre”, asegura Natalia Núñez Arana, directora de Relaciones con Inversores y Mercado de Capitales de Mapfre.

El uso de las estrategias y herramientas digitales (web, apps móviles, redes sociales, etc.) es el vehículo a través del cual las empresas y organizaciones pueden llegar a alcanzar mayores audiencias, con contenidos de calidad y actualizados y con una estrategia de comunicación especialmente diseñada para este fin. Del mismo modo, la exigencia de bidireccionalidad en la comunicación tiene uno de sus mayores aliados  en el desarrollo del Social Media.

En definitiva, las herramientas están ahí, listas para utilizarse por aquellos líderes y organizaciones que sepan ver esa demanda de transparencia y confianza por parte del inversor y aplicar las estrategias de comunicación necesarias para ganarse dicha confianza.

Por Francisco Blanco, Socio Consejero de Neolabels

Cada vez van quedando más lejos los tiempos en que las grandes empresas planteaban la comunicación con sus accionistas e inversores como un valor adicional, como un servicio voluntario que ofrecían a sus stakeholders orientado a mejorar la imagen de la entidad o simplemente a cumplir con lo marcado por la ley. 

La exigencia de transparencia a la empresa por parte de los inversores, así como de una comunicación bidireccional hace inviable la pervivencia de políticas de comunicación que se limiten a repasar los resultados obtenidos, adelantar proyecciones y ofrecer los datos que obliga la ley o la regulación específica del mercado. Las nuevos parámetros imposibilitan que el área de las Relaciones con Inversores sean vistas como un coste o una carga.
Por ello, las compañías son cada vez más conscientes de que implantar estrategias de comunicación con sus inversores revierte positivamente en sus resultados e imagen. Los datos respaldan estas políticas. Según diversos estudios, el 80 por ciento de los accionistas demandan más transparencia y, por otro lado, una buena gestión de la comunicación con inversores puede generar un aumento de la prima del 10 por ciento.

Asimismo, diversos informes apuntan a que los inversores están dispuestos a pagar una prima por aquellos valores que respaldan una política de buenas prácticas en Relaciones con Inversores, pero también a penalizar aquellos que no saben o no quieren atender las necesidades de información y explicaciones de sus stakeholders

Grandes empresas como Mapfre ya han tomado nota y han puesto en marcha políticas para mejorar las relaciones con sus accionistas. “En Mapfre consideramos a nuestros accionistas como un Valor Único. Por eso hemos lanzado una nueva política de atención a los accionistas que se está materializando en una comunicación más frecuente, completa y personal para acercarles la transformación que vive Mapfre”, asegura Natalia Núñez Arana, directora de Relaciones con Inversores y Mercado de Capitales de Mapfre

El uso de las estrategias y herramientas digitales (web, apps móviles, redes sociales, etc.) es el vehículo a través del cual las empresas y organizaciones pueden llegar a alcanzar mayores audiencias, con contenidos de calidad y actualizados y con una estrategia de comunicación especialmente diseñada para este fin. Del mismo modo, la exigencia de bidireccionalidad en la comunicación tiene uno de sus mayores aliados  en el desarrollo del Social Media.

En definitiva, las herramientas están ahí, listas para utilizarse por aquellos líderes y organizaciones que sepan ver esa demanda de transparencia y confianza por parte del inversor y aplicar las estrategias de comunicación necesarias para ganarse dicha confianza.

Más o menos existe un consenso dentro del mundo empresarial sobre la importancia que tiene la comunicación dentro de las compañías y organizaciones. Algunas de ellas dedican importantes partidas y le dan un peso específico dentro de sus decisiones estratégicas. Otras, sin embargo, no terminan de comprender el impacto que puede llegar a tener la comunicación dentro de la cuenta de resultados. Pero, ¿De qué forma lo hace?

– Ingresos. El marketing es básicamente comunicación. Un mejor posicionamiento en la mente del cliente, una marca más familiar significa un aumento de las posibilidades de que compren nuestros productos o contraten nuestros servicios. Tenemos que entender también cómo ha cambiado la comunicación con el cliente. Ni éste es el mismo ni lo son los canales por los que llegamos a él (hay muchos más, más sociales y más personalizados), ni los contenidos (ahora se basan en los intereses del cliente) ni los códigos (más visuales, empáticos y cercanos).

– Costes. ¿Cómo influye la comunicación en los gastos menores? Pensemos en la comunicación interna, con ella fomentamos que los trabajadores entiendan mejor los objetivos de la empresa, su cultura, productos y servicios. Esto significa menos errores, menos ineficiencias, menos conflictos… es decir, menores costes.
Muchos pensarán que un mayor gasto en comunicación supondrá un aumento en los costes generales de la empresa. Sin embargo, una correcta comunicación a través de medios digitales permite conseguir impactos y transmitir una imagen muy potente pese a no ser compañías de gran tamaño. Esto da un margen operativo superior en empresas que usan bien su comunicación, y mejores resultados significan más confianza en su futuro, mejor cotización en Bolsa (en caso de estar en la misma) e, incluso, mejores condiciones en préstamos y créditos.

– Regulación. Un sector o una empresa que no sabe explicar bien las ventajas sociales de su actividad y que al mismo tiempo tiene muchos beneficios es más susceptible de acabar siendo regulada o estar constantemente en el punto de mira de subidas de impuestos o tasas arbitrarias, algo que hemos visto en sectores como el de la energía o en el bancario. La comunicación nuevamente se convierte en un factor clave: de cómo nos perciban dependerá cómo nos regulen e, incluso, de los impuestos que un sector soportará. El papel de la comunicación en este aspecto será mostrar a la sociedad que el mundo sería un lugar peor sin nuestra empresa o sector, siendo transparente y enseñando el fruto de la actividad que se realiza.

– Valor en bolsa y relación con inversores. Lo primero que hará un banco o un potencial inversor cuando quiera saber de nosotros será mirar nuestra información en nuestra web, redes sociales, buscadores, etc.. ¿Les explicamos bien el negocio?, ¿Entienden nuestras innovaciones, nuestros productos y servicios, nuestra política de RSC…?. No nos engañemos, de cómo lo hagamos dependerá que se sientan atraídos por nuestro proyecto. Esto a su vez traerá más inversión y, consecuentemente, menos costes financieros y accionistas más comprometidos. Un dato que apoya todo esto es que la diferencia de valor en Bolsa de empresas que comunican bien a sus accionistas y las que lo hacen peor llega a ser hasta del 25%.

Alejandro de la Sota Rius y José de la Peña Aznar. Socios de Neolabels

Con el tiempo ya nos hemos acostumbrado a que empresas con muy poco tiempo de vida y muy pocos empleados lleguen a tener valoraciones multimillonarias. En 2007 Google compró Youtube, que apenas tenía dos años de vida y empleaba a 65 personas por 1.650 millones de dólares.

En abril de 2012, solo unos meses después de que un gigante de la fotografía como Kodak se declarara en bancarrota, Facebook compró por 1.000 millones una red social especializada en fotografía, Instagram, que en aquel momento empleaba a 13 personas. Y si este baile de cifras no nos había asombrado lo suficiente, en febrero de 2014 nuevamente Facebook hacía otra gran compra, esta vez por 19.000 millones de dólares: se trataba de Whatsapp, que sólo tenía en plantilla a 55 personas y apenas cuatro años de existencia.

Si ponemos lo anterior en términos de millones por empleado tendremos: 25,77 y 345 millones por empleado respectivamente. ¿Cómo se consigue tanto con tan poco? ¿Qué novedades hay en este mundo digital que llevan a esta enorme eficiencia de recursos?

Para entenderlo, dejemos esta cuestión aparcada un momento y vayamos al reino animal. Pensemos en un cóndor, un ave andina de unos 12 kg. de peso que puede alcanzar alturas de hasta 7.000 metros y planear cientos de kilómetros con muy poco gasto de energía. O bien pensemos en esos aviones que han tenido que volver al aeropuerto de partida por haber chocado con un buitre a 2.000 metros de altura. ¿Cómo consiguen estos pájaros llegar a esos niveles? Un cálculo sencillo nos indicaría que un cóndor de ese tamaño necesitaría unas 200.000 calorías para alcanzar los 7.000 metros de altura si tuviera que hacerlo a golpe aleteo, con sus propias fuerzas. Algo imposible, por lo que lo consigue aprovechando las corrientes de aire caliente ascendente. Pero no todos los pájaros lo pueden lograr, solo son capaces aquellos que tienen una configuración especial, una gran envergadura, unas grandes alas como velas para obtener lo mejor de ese entorno atmosférico.

Si lo trasladamos al mundo de la empresa, ¿Qué sería lo equivalente a la envergadura del cóndor? ¿Qué permite a una empresa de una decena de empleados aprovechar el entorno digital y sus tendencias? La respuesta es simple: las plataformas digitales. Esa es su envergadura.

Una plataforma web como la de Airbnb o Uber (otras dos empresas exponenciales) o la de la más veterana, eBay, son alas desplegadas para coger las corrientes ascendentes del mundo digital. De pronto las ganas de comprar y vender, de alquilar, de desplazarse y de dar servicio se pueden cumplir gracias a estas plataformas de un modo sencillo y sin apenas coste. Ese potencial que estaba oculto y dificultado por el coste que suponía poner en contacto al comprador y al vendedor en un mundo analógico y que había dado lugar a la aparición de normativas e intermediarios que aprovechaban esas dificultades, ahora había desaparecido de golpe gracias a una plataforma. Y esto, finalmente, hacía ascender a estas empresas con las corrientes de esa demanda insatisfecha.

El para qué, un elemento clave de las ExO

En 2016 apareció un libro magnífico del emprendedor e inversor Salim Ismail, “Organizaciones exponenciales” (ExO), que fue finalista de los premios Knowsquare en 2016 al mejor libro de empresa. El libro de Ismail intenta analizar en sus páginas las claves de estas organizaciones exponenciales y, lo que es más valioso, cómo esas claves pueden también ser empleadas por empresas más grandes y establecidas pero en transformación.

En el modelo de estas ExO uno de los elementos clave es su propósito, el para qué han sido creadas, y siempre suele tener una formulación simple y a lo grande. Vemos que plataformas como TED se definen como “Ideas dignas de difundir”, o Google “Organizar la información mundial” o Singularity University “Impactar positivamente en mil millones de personas”. No son formulaciones tímidas o enrevesadas. Son propósitos claros que atraen la atención… y el talento.

El modelo de ExO, además de ese propósito que engloba todo, define sus características internas y externas. Las externas definen mejor esa ‘envergadura” que permite identificar que estamos ante una de estas empresas. Para saber más sobre las internas invito a leer el libro de Ismail, que realmente merece la pena.

Las cinco características externas de estas ExO son: Empleados a demanda; comunidad y entorno, algoritmos, activos externos y compromiso. En su formulación en inglés dan el acrónimo SCALE -para recordarlas más fácilmente-, igual que las internas dan el acrónimo IDEAS.

Lo que realmente hace una organización exponencial es utilizar sobre todo la inteligencia y los activos externos, gestionados por sus nuevos algoritmos y modelos de negocio, e impulsados por las comunidades que crean valor, que genera el compromiso de usuarios y empleados con su propósito. De cómo gestionen estos elementos dependerá su éxito.

Google, por ejemplo, un gigante que está entre las cinco compañías más valoras en Bolsa del mundo (de cualquier sector económico) tiene una plantilla de 50.000 empleados muy bien seleccionados pero ese número, aún siendo grande, es ínfimo comparado con la inteligencia de las 2.400 millones de personas que están en Internet hoy. Los algoritmos de Google sacan partido a esta inteligencia que se mueve dentro de su plataforma buscando y usando sus servicios.

Recuperación de la confianza

Muchas de estas empresas, como Uber, Airbnb, eBay, Sidecar, etc. usan el sentido de comunidad pidiendo a los usuarios que se valoren unos a otros en el intercambio de servicios. Esto recupera un valor fundamental: la confianza. Muchas valoraciones positivas dan confianza y una mala valoración puede arruinar tu futuro en la plataforma. Esto obliga a ofrecer un servicio excelente y atento. Es la vuelta a valores que se tenían antiguamente en pequeñas comunidades donde todos se conocían y tenían una reputación. Volvemos a tener una reputación en el mundo digital cuando la habíamos perdido en el anonimato de las grandes ciudades.

Y todo esto tiene un alimento fundamental, la información. Todas estas compañías son empresas que gestionan esencialmente información, sea cual sea su actividad y el tipo de bienes o servicios que se intercambian. Por eso los algoritmos están en su núcleo y por eso los avances de la inteligencia artificial, y sobre todo del aprendizaje automático, harán florecer este tipo de empresas.

El recurso de la información y su utilización está abierto a todo tipo de compañías. Un ejemplo es UPS, una empresa mundial de paquetería que cada día reparte millones de entregas y seguramente cubre muchas rutas de una forma ineficiente. Recientemente aplicaron algoritmos matemáticos para su optimización, obteniendo un ahorro en kilómetros que sus conductores hacen al año y un ahorro de costes de casi tres millones de dólares. Es, por tanto un campo totalmente abierto el del aprovechamiento de la información disponible y que hoy en día está infrautilizada.

El ser humano es un ser esencialmente social, del grupo viene su fuerza, y esto le hace muy proclive a la colaboración. Esto es algo que también aprovechan las ExO. Para muchos de sus retos no confían solo en el talento propio o el contratado, lo abren a sus clientes, al público experto, con magníficos resultados. Es conocido el caso de Netflix, que en 2006 lanzó un reto de un millón de dólares a quien mejorara en más de un 10 por ciento su algoritmo de evaluación y clasificación de películas. Participaron 51.000 personas de 186 países y aunque disponían de cinco años para lograr su objetivo fue conseguido en tres por una de las propuestas, la ganadora. Esta inteligencia colectiva es aprovechada siempre por una ExO.

Por último estaría la ligereza. Los activos son externos. Uber no posee los coches, ni Airbnb los alojamientos, ni Facebook las fotos o vídeos que se comparten pero son el mayor proveedor de transporte, de alojamiento y de contenidos del mundo. El mundo de la posesión ha dado paso al mundo del acceso y esto está ocurriendo en todos los campos. No es imprescindible poseer aquello que ofreces, sino gestionarlo.

Estas son las claves y están ahí para quien quiera utilizarlas, no son privativas de las nuevas empresas. La transformación digital ha de convertir a cada empresa, un poco más en una ExO. Si no lo hacen así se irán encontrando con nuevas empresas que tendrán como objetivo sus clientes y sus servicios más rentables.

Por tanto, hay que volar aprovechando las corrientes de aire digital ascendentes porque, como decía el autor Jonathan Coe en su libro ‘¡Menudo reparto!’: “Volar nunca es peligroso (…) lo peligroso es estrellarse”

José de la Peña Aznar. Socio de Neolabels.

La última década nos ha traído una avalancha de novedades tecnológicas, cada una de ellas de gran impacto en nuestra vida diaria: las redes sociales, el Big Data, la Nube, los smartphones, las redes 4G, la fibra hasta el hogar, Internet de las Cosas (IoT), etc. Sin embargo, a medida que se va disipando el polvo de esta gran explosión tecnológica nos encontramos, como siempre, con que los cambios los lideran las personas y que las tecnologías no producen ningún cambio útil si no son gestionadas y dirigidas hacia objetivos. Vuelve el tema del liderazgo en la transformación digital.

Por suerte, contamos con referencias que nos ayudan. Instituciones como la prestigiosa escuela internacional de negocios IMD que, junto con Cisco, ha creado un centro para el estudio de la transformación digital en el mundo empresarial (Global Center for Digital Business Transformation). Este centro ha publicado un estudio reciente sobre el liderazgo en la era digital a partir de más de 1.000 entrevistas a gestores de empresas digitales.

El resultado es muy relevante, pues define muy bien las cualidades de un buen líder digital, pero también son extrapolables a la actitud que hay que tener en un mundo como el actual, tan incierto, y en el que una novedad tecnológica puede cambiar de la noche a la mañana un sector económico o el liderazgo de una empresa.

Según este estudio, las cuatro características de un líder digital han de ser: humildad, adaptabilidad, visión a largo plazo y compromiso.

La humildad es esencial para una palabra clave en este mundo cambiante: aprender. Hay que aprender todos los días y para eso hay que tener la humildad de no pensar que lo sabemos todo. Antes un líder parecía ser el que tenía todas las respuestas, hoy es el que tiene todas las preguntas relevantes. Aléjate de los que creen saberlo todo y entenderlo todo pues seguramente están anclados a un pasado que ya no volverá.

“Antes un líder parecía ser el que tenía todas las respuestas, hoy es el que tiene todas las preguntas relevantes”

La adaptabilidad, la flexibilidad, la capacidad de cambiar de opinión y de planes de acuerdo a las circunstancias es también esencial. Nos recuerda esa frase célebre de Keynes, que además de economista fue un inversor de gran éxito: “Cuando las circunstancias cambian, yo cambio de opinión. ¿Usted que hace?”.

Tener una visión a largo plazo, pese a las turbulencias del corto plazo es, tal vez, el rasgo más sobresaliente de los grandes líderes. Si por algo nos enamoramos de la figura de Steve Jobs, por ejemplo, fue por esa visión de que la tecnología debía maridarse con el diseño y seducir además de ser eficaz. La visiones se imponen al corto plazo, a la incertidumbre y reconocemos a los grandes lideres por su persistencia en una estrategia aunque se adapten con la táctica a cada momento.

Compromiso es la palabra clave de este etapa. Significa estar involucrado, escuchar a unos y a otros, vivir para ese proyecto, no desfallecer, no dejarse llevar por los malos momentos, creer en el proyecto.

Estas son las cuatro características que las empresas digitales buscan en sus líderes y son, sin duda cuatro buenas características para vivir en un mundo donde las tecnologías no van a dejar de cambiarlo todo, pero en el que somos las personas las que tenemos que orientar esos cambios y hacer que ocurran. Porque como nos recordaba el maestro Peter Drucker: “Gestión es hacer bien las cosas, liderazgo es hacer las cosas”.

Alejandro de la Sota Rius y José de la Peña Aznar. Socios de Neolabels.

A día de hoy es frecuente encontrarse aún diapositivas en las que la web se encuentra en el centro de la estrategia de Ecosistemas Digitales, centrándose ésta en cómo lograr enviar allí a nuestros usuarios. Durante mucho tiempo muchos han dormido tranquilos porque su web era responsive, como si con esto ya estuviera todo hecho pero, obviamente, no es suficiente.

Con todo esto lo único que hemos conseguido ha sido aburrir al usuario quien, no lo olvidemos, entra por donde quiere y cuando quiere y que, por supuesto, cambia ‘de ropa’ en cada ocasión. Una estrategia creada e implementada con calzador es imposible que funcione y además… ¡No es necesaria!. La realidad es que, hoy en día, la tecnología nos permite hablar con nuestra comunidad desde donde ellos decidan.

Por ello, lo primero de todo es conocer por dónde y cómo nos llegan los usuarios, empezando por nuestros propios canales. En general, las analíticas de las diferentes plataformas son buenas y muy útiles para este fin, con honrosas excepciones como las de Linkedin, a la que aún le queda margen de mejora.

Para empezar, debemos hacer un mapa de situación, un paso fundamental que nos dará una visión de cómo y dónde estamos y que, en realidad, no cuesta tanto hacer. Así evitaremos desagradables sorpresas y esfuerzos innecesarios, como es el caso de una empresa (cuyo nombre no mencionaremos) que llegó a tener más de 4.000 páginas en Facebook (y que nos hizo llevarnos las manos a la cabeza).

Por otro lado, hay que escuchar y observar mediante herramientas de búsqueda semántica, reconocimiento visual y de geolocalización. Aunque no siempre tiene sentido usar los tres modelos, normalmente la combinación de varias de estas áreas da mejores resultados.

Para ir más al grano, una vez que tenemos la foto del origen de nuestros usuarios, pasamos a crear y modificar nuestro ecosistema digital, acertando y equivocándonos hasta dar con el más óptimo para nuestros objetivos. Llevándonos a nuestro terreno la conocida frase del gran Groucho Marx, “estos son mis canales, si no te gustan, tengo otros”.

•No debemos tener miedo a nuestro público. En general, son más permeables a los nuevos canales de comunicación que les propongamos de lo que tendemos a pensar y la respuesta suele ser buena.

•Dependiendo de nuestro tamaño deberemos plantear un modelo de gobierno de redes basado en niveles de gestión y un sistema de validación de contenidos con varios procesos automatizados.

•Antes de crear nada hay que analizar si nuestra comunicación es descentralizada o no. ¿Tenemos múltiples canales locales que conviven con los centrales (como sería el caso de las marcas de coches con sus concesionarios)? En caso afirmativo tendríamos que plantearnos cómo aprovechar esta situación para llegar mejor a nuestro público final sin generar un sistema muy burocrático.

•Hay que pensar qué herramientas tecnológicas de gestión necesitamos (las propias de las redes y las soluciones específicas de terceros). Existen herramientas muy buenas, pero muchas veces la clave está en combinar varias de ellas.

•Entrando en el terreno de las últimas tendencias, no hay que perder de vista los bots, cuyo avance tecnológico ha sido bastante destacado en los últimos tiempo. Para una primera conversación con nuestros públicos podrían ser eficientes, siempre que el set up esté trabajado.

Miguel Gómez-Aleixandre. Director de Ecosistemas Digitales de Neolabels y CEO de Marengo.

Seguro que no nos extraña que en un Comité de Estrategia o de Dirección de una gran empresa haya responsables de tecnología o de estrategia comercial, pero sí habrá quien cuestione la necesidad de incluir en el mismo al responsable de Comunicación.

Sin embargo, hoy más que ayer, una buena comunicación puede suponer más ingresos o conllevar menos gastos incluso que con una acción comercial exitosa.

No hay duda de que una empresa que tiene éxito en el mercado es porque ofrece algo que es deseable o necesario para sus usuarios, es decir, algo bueno para ellos. Suponiendo que no estemos ante un monopolio, ese éxito en el mercado se debe a que lo hace, además, mejor que su competencia. Paradójicamente, este hecho básico positivo no tiene por qué ser reconocido por la opinión publica: una empresa puede ser exitosa y sin embargo tener mala fama y soportar una gran presión social. Si nos encontramos con esto estamos, sin duda, ante un fracaso de su estrategia de comunicación.

Aunque estamos en una economía de mercado todavía el peso del Estado y sus decisiones es muy importante. Gran parte de la economía depende de decisiones administrativas y gran parte del mercado está regulado, ya sea en forma de tarifas máximas, de licencias o de obligaciones de toda índole, desde medioambientales a laborales.

Cuando hablamos de una regulación de la economía, hablamos de decisiones políticas y estas se toman a partir de la opinión pública que en última instancia inspira los votos cada cuatro años. Por eso podemos decir que la sociedad es realmente quien regula y, por tanto, la comunicación hacia la sociedad es muy importante. Uno no solo debe ser bueno, también tiene que parecerlo.

En etapas anteriores esto se mantenía bajo cierto “control” mediante el recurso de “llevarse bien” con los medios de comunicación, en especial con los que tuvieran una mayor influencia. Hoy, los canales han aumentado, la opinión pública ya no se forja solo en los periódicos o en la televisión, también las redes sociales y en general Internet tienen un gran papel. Plataformas de iniciativas publicas como change.org pueden ponen sobre la mesa temas en cuestión de días con el apoyo de cientos de miles de ciudadanos y pueden llegar a marcar la agenda política de una legislatura.

Así, si vamos a comunicar, por ejemplo, un aumento de beneficios importante, más vale que cubramos con nuestra comunicación también el aspecto social de nuestra actividad y que expliquemos bien el empleo que hemos generado, las inversiones que hemos realizado para obtenerlos, el impacto en el medio ambiente… Ya no nos van a escuchar solo los medios financieros que se alegrarán con nuestro éxito; hay que elegir los canales, el tono y el mensaje en cada uno de ellos de acuerdo al público que está escuchando.

Comunicar hoy es más difícil y más apasionante. Es un reto que exige entender mejor que hay diversas audiencias y que nosotros no controlamos la conversación, pero sí podemos ser un importante agente de la misma, y eso es lo que hemos de cuidar con esmero, esas tres “C” de la comunicación que más han cambiado en los últimos tiempos: canales, contenidos y códigos (visual frente a textual).

Y en la base de todo lo anterior, en su fundamento está lo que recoge magníficamente la frase del escritor Robert Gately: “La comunicación efectiva comienza con la escucha”. Nosotros añadiríamos que es a la sociedad a quien debemos escuchar y en lo bien que lo hagamos radicará nuestro éxito.

Alejandro de la Sota y José de la Peña
Socios de Neolabels

Todos aceptamos de mejor o peor talante que vivimos “tiempos interesantes”. La relación entre lo que hacemos y su impacto en cualquier otro lugar del mundo es mayor que en otras épocas por la globalización y la hiperconexión. Al mismo tiempo el cambio tecnológico es más rápido y las sorpresas son mayores. Estos dos fenómenos dan lugar a lo que los matemáticos llaman fenómenos no lineales que tienen más que ver con la teoría del caos que con la previsibilidad de los sistemas lineales a los que estamos más acostumbrados en etapas más “previsibles”. Resumiendo, estamos condenados a un tiempo de abundancia de sorpresas y a eso se le llama complejidad.

Las cosas complicadas se pueden estudiar y entender al completo, se pueden dominar. Sin embargo, las cosas complejas no pueden comprenderse en su totalidad (la Bolsa, el tiempo meteorológico…), producen diferentes grados de incertidumbre y para ellas lo único que puede hacerse es prepararse bien, estar listos para lo que venga.

Esta etapa, desde el punto de vista empresarial, es equivalente a vivir en una zona sísmica activa como Japón, Nepal o California y nos preguntamos ¿Podremos aprender algo sobre cómo se preparan allí y aplicarlo como una metáfora a las empresas y su organización interna?.

Los edificios, por ejemplo, tienen estructuras al igual que las empresas tienen organigramas y estructuras organizativas. Si estos organigramas de funciones, dependencias y decisiones son muy rígidos (propios de tiempos previsibles) ante situaciones excepcionales colapsarán, del mismo modo que colapsan las construcciones rígidas ante un terremoto en lugares no preparados.

Entonces ¿cómo se construye para aguantar un terremoto? En primer lugar el concepto más claro es la flexibilidad. Hasta los rascacielos más altos en países sísmicos, con una adecuada normativa, tienen estructuras flexibles que admiten cierto grado de deformación y de desplazamiento. En segundo lugar todas las conexiones estructurales están articuladas y se procura en la cimentación que se desacople el movimiento del suelo y el movimiento de la estructura. Esto último se consigue con amortiguadores, contrapesos, etc. Entonces, ¿qué aprendemos de todo esto?

Una de las áreas principales de trabajo de la inteligencia emocional de los seres humanos es la serenidad, el autocontrol. Dentro de la organización esto sería el equivalente a desacoplar el movimiento del suelo y del edificio. Si cada evento, cada novedad, es un terremoto y nosotros respondemos a él con igual violencia, al final tendremos una organización en pánico y desarbolada, sin rumbo.

El liderazgo es en un 90% inteligencia emocional y esa serenidad han de transmitirla los líderes. Cada vez que aparece una novedad que nos afecta oscilamos entre la indiferencia y el Apocalipsis. Al principio no le damos importancia y cuando lo hacemos nos vamos al otro extremo y parece que va a desaparecer nuestro mundo de la noche a la mañana. Por ejemplo, aparece Airbnb y parece que los hoteles van a desaparecer o los taxis con Uber, o los libros de papel con los e-books. La realidad, sin embargo es que se produce una inercia. Hay que mantener la serenidad pues siempre hay un tiempo de cambio, más largo del que tememos, y en el que podemos tomar decisiones que no sean dictadas por el pánico. Hay que desacoplarse de los cambios o estaremos todo el tiempo en un ¡ay! y corriendo como pollos sin cabeza. Serenidad.

La otra lección es la flexibilidad. Las decisiones pueden desplazarse hacia las personas de la empresa más afectadas por los cambios o con más contacto con el cliente. Ya no es efectivo una estructura de control centralizado. Ni siquiera los ejércitos son ahora así, sino formados por grupos más pequeños autónomos (toman decisiones y son responsables de ellas) y muy interconectados. La tecnología ya permite este tipo de gestión no centralizada en la que las áreas centrales de la empresa son servicios para su periferia y en la que en todo momento se puede tener una imagen de lo que ocurre, en tiempo real. Esto da flexibilidad, capacidad de reacción local. Es, por ejemplo, el modelo de éxito de Inditex en el que las tiendas, la periferia de la organización, marcan lo que se fabrica de la observación del cliente. El grado de descentralización de una organización hoy nos da un buena media de su grado de flexibilidad.

Flexibilidad, serenidad, articulación centro-periferia, son conceptos que la construcción sísmica puede aportar como metáfora a la empresa para su adaptación a este tiempo que vivimos y que seguiremos viviendo con una mayor incertidumbre, pero, también con mayores oportunidades para aquellos que resistan los terremotos que serán cada vez más frecuentes.

Alejandro de la Sota y José de la Peña
Socios de Neolabels

La agencia de comunicación Neolabels ha probado las Snapchat Spectacles, unas gafas que únicamente se venden en Estados Unidos (no están disponibles ni en España ni en el resto de Europa) y estas son las conclusiones que les suscitan. La agencia comienza explicando las razones por las que el wearable ha desatado la locura en EE.UU.

La primera, según Neolabels, es “por las novedades que presentan en cuanto a funcionalidades y diseño como dispositivo”. Las Spectacles son unas gafas de sol con una cámara incorporada en la montura conectada al móvil que permite grabar lo que estamos viendo con nuestros ojos y publicarlo en la red social Snapchat. La agencia continúa explicando que “por unos 130 dólares estas permiten con tan sólo presionar un botón integrado en la montura grabar fragmentos de 10 a 30 segundos sin tocar el teléfono. Los archivos se comparten con el teléfono por bluetooth o wifi, guardándose en la sección Memories de Snapchat. La idea es que los usuarios de la red social compartan los sucesos de su día a día con vídeos efímeros.

El segundo de los motivos que Neolabels aduce son “las dudas que surgen alrededor de este tipo de dispositivos y sobre la propia red social Snapchat. Cuando se conoció el hecho de que Snapchat lanzaría sus propias gafas fue inevitable pensar en las famosas (y fallidas) Google Glass… ¿Estaríamos ante un nuevo fracaso en el campo de los wearables? Por el momento, y dado el éxito comercial obtenido en Estados Unidos, no parece que nos encontremos en el mismo caso. Quizás el hecho de que las Spectacles realizan una única función frente a las gafas de Google (que permitían acceder a Internet, grabar vídeo, realizar pagos, etc.) sea parte de su éxito y/o del fracaso de Google”.

Pero también hay que tener en cuenta el daño que Instagram Stories y Facebook Stories han causado a Snapchat, que ha tenido que ver como las visualizaciones de sus Stories caían entre un 15 y un 40%. Por lo tanto, “se hace inevitable que en su momento sugieran dudas sobre si era el mejor momento para lanzar las gafas y, de paso, que muchos se preguntasen si éstas servirían de revulsivo para la red social”.

Original estrategia de comunicación

 

Mención especial merece la estrategia de comercialización de las Spectacles para Neolabels, que la explica así. “La compañía decidió lanzar sus gafas con una arriesgada e innovadora apuesta: ofrecer un número limitado de unidades al día en puntos de venta (un robot expendedor) que cambiaban día a día y cuya ubicación se anunciaba diariamente a través de Twitter. Tras estos meses que consiguieron desatar la locura y crear ese sentimiento de escasez y exclusividad (aunque no hay cifras oficiales, se estima que cada Snapbot disponía de unas 200 unidades), la pasada semana Snapchat puso a la venta sus gafas a través de internet, aunque por el momento tan sólo en Estados Unidos”.

“Más allá de todo esto y, sobre todo ahora que están en nuestras manos”, continúa Neolabels, “la misión ahora es explorar las posibilidades que ofrecen las Spectacles. Al igual que el móvil puede tener desde el más pueril de los usos al más artístico, las gafas de Snapchat pueden ser una herramienta maravillosa para generar contenidos y mensajes que, pese a estar condenados a durar unas horas, destilen creatividad y belleza”. “La tecnología está aquí ya (o casi), ahora sólo tenemos que darle un uso adecuado a nuestros objetivos”, concluye la agencia.

Cuando se plantea esta pregunta la respuesta que surge espontáneamente es que la transformación sí contribuye a aumentar la brecha generacional. Sin embargo, haciendo una reflexión más profunda no estoy seguro de que esa sea la respuesta correcta.

Como ya sabemos, estamos en una sociedad muy impactada por la tecnología y entendemos o llamamos tecnología a todo aquello que se inventó después de que naciéramos. Para la mayor parte de los miembros de mi generación la televisión no es tecnología ya que estaba ahí cuando llegamos al mundo, pero Internet sí lo es. ¿Cuál es la diferencia entonces?. La principal es el modo en el que nos acercamos a la tecnología, con una mayor precaución y utilizando nuestras experiencias previas para comprenderla. Es la actitud, por tanto, lo que marca una diferencia generacional.

“Es la actitud, y no la edad, lo que marca una diferencia generacional”
Sin embargo, es obvio que no hay barreras tecnológicas objetivas relacionadas con la edad. Los servicios cada vez son más sencillos y accesibles y, además, no estamos obligados a usar todas las tecnologías disponibles, sino solo aquellas que nos convengan y encajen con nuestra vida y objetivos. Así, cuando una persona mayor que ama leer y ve cada vez peor de cerca descubre que en un ebook se puede elegir el tamaño de la letra lo adopta sin problemas. Hoy la penetración de ebook entre edades por encima de 45 es superior que entre los jóvenes. Igual ocurre cuando un abuelo quiere ver a sus nietos que están lejos y descubre las aplicaciones de videollamada: aprende e instala lo que sea necesario.

En el extremo contrario, si se me permite la chanza, están tecnologías como la lavadora que parece hacerse incomprensible para muchos hombres que dominan con soltura tecnologías más complejas. En definitiva, lo que determina el uso o no de una tecnología es la motivación.

Al final, lo que determina el uso o no de una tecnología es la motivación”
Además, hay datos que muestran que terminologías como “nativos digitales”, “emigrantes digitales” no hacen sino presuponer cosas que no son ciertas, al menos en un entorno profesional. No es lo mismo ser muy hábil compartiendo fotos en Instagram que saber buscar información útil con un fin. En este campo, un profesional de una generación anterior que se haya puesto al día en tecnología digital puede ser tanto o más efectivo que el de cualquier otra generación.

Un indicador objetivo de que lo anterior no es infundado es que hoy en día el promedio de edad de un emprendedor en Silicon Valley es de más de 35 años, estando la edad media más cercana a los 40 que a los 20. En una de las últimas encuestas del INE el mayor porcentaje de internautas en España estaba entre los 35 y los 44 años (26,1%) y el siguiente era el de los 45 a los 54 años (21,5%). Es decir son la Generación X, con años de experiencia en diversos sectores y que han madurado ideas que ahora pueden ser realizadas con ayuda de las nuevas tecnologías. Otro mito que se cae.

“El promedio de edad de un emprendedor en Silicon Valley es de más de 35 años, estando la edad media más cercana a los 40 que a los 20”
A día de hoy conviven en los puestos de trabajo cuatro generaciones, cada una con sus características. La diversidad es siempre una riqueza, pero para aprovecharla de verdad es necesario eliminar las prejuicios y las ideas preconcebidas. Si hacemos esto podremos obtener lo mejor de cada uno y construir un futuro digital con la experiencia de unos y las habilidades de otros sin que nos sobre nada y sin que tracemos fronteras inexistentes que solo restan.

Por José de la Peña, socio de Neolabels

La comunicación es muy importante a muchos niveles. El primero de ellos son los ingresos. El marketing es básicamente comunicación, un mejor posicionamiento en la mente del cliente; una marca más familiar significa un aumento de las posibilidades de que compren nuestros productos o contraten nuestros servicios. Este punto es sencillo. La familiaridad da confianza y la confianza genera ingresos.

Pero también hemos de entender que la comunicación con el cliente ha cambiado porque el cliente ha cambiado. Han cambiado los canales para llegar a él, han cambiado los códigos y han cambiado los contenidos: lo que interesa al cliente ha de ser el punto de partida de la comunicación. Todo esto sin olvidar el componente social que es el que permite compartir y da lugar a fenómenos como los contenidos virales y a un gran impacto con una menor inversión. La comunicación ya no puede ignorar este aspecto social para tener eficacia.

Impacto en los costes

Bajemos una línea más en esta cuenta de resultados: los costes ¿Cómo influye la comunicación en unos gastos menores? Pensemos por ejemplo en la comunicación interna, que ha sido “la hermana pobre” de la comunicación hasta ahora. Con ella conseguimos que los trabajadores entiendan mejor los objetivos de la empresa, vivan su cultura y conozcan los productos y servicios. Esto significa menos errores, menos comportamientos contradictorios cara al cliente con los valores de la marca, menos ineficiencias, menos conflictos, tanto internos como con los clientes. En suma, menores costes, empresas más cohesionadas, coherentes y eficientes.

Sin embargo, se podría aducir que en la línea de los gastos también hay uno dedicado a la comunicación (interna y externa), que aumentará si comunicamos más y mejor, pero esto no tiene porqué ser así. En un mundo digital cuesta menos conseguir impactos si se usan correctamente los medios digitales. Hay empresas que cuidan su sitio web tanto en diseño, riqueza de contenidos y facilidad de uso que transmiten una imagen similar o mejor que empresas competidoras de mayor tamaño y presupuesto. Debemos contemplar el mundo con esa visión más amplia que abarca el mundo físico y el virtual como un todo.

Lo anterior da un margen operativo superior en empresas que usan bien su comunicación. Mejores resultados significan más confianza en su futuro, mejor cotización si están en Bolsa o mejores condiciones en préstamos y líneas de crédito.

Pero no basta con los resultados, ¿Cuál es nuestra estrategia con los inversores (accionistas) y con nuestras entidades financieras? Aquí no se puede improvisar, ya que lo primero que hará un banco o un potencial inversor será mirar nuestra información en la red (nuestra web, nuestras redes sociales, qué se dice de nosotros, cómo respondemos…). ¿Les explicamos bien el negocio?, ¿Entienden nuestras innovaciones, nuestros productos y servicios, nuestra política de RSC?. De cómo lo hagamos dependerá que se sientan atraídos por nuestro proyecto, lo que traerá más inversión y, consecuentemente, menos costes financieros y accionistas más comprometidos. En suma, comunicar mejor nos permite bajar un poco más en la cuenta de resultados y tener menores costes financieros.

Influencia de la comunicación en la regulación

Muchas empresas poseen más de la mitad de sus ingresos regulados. Un sector o una empresa que no sabe explicar bien las ventajas sociales de su actividad y que al mismo tiempo tiene muchos beneficios es más susceptible de acabar siendo regulada o estar constantemente en el punto de mira de subidas de impuestos o tasas arbitrarias. Hemos visto eso dramáticamente representado en el caso de los bancos o las empresas de la energía. De cómo nos perciban dependerá cómo nos regulen.

La comunicación también cubre este flanco: también ha de dirigirse a la sociedad, no solo para vender, sino también para mostrar que el mundo sería un lugar peor sin esa empresa o sin ese sector. Ser transparente y mostrar el fruto de la actividad que se realiza. En este aspecto, la comunicación también puede tener impacto en los impuestos o tasas que un sector ha de soportar, por lo que ayudará a la cuenta de resultados.

La comunicación es una clave de esta nueva etapa. No es una comunicación de masas unidireccional como en el pasado, es más personalizada, más social, más comprometida y más compleja. Los responsables de este área han de sentarse en las mesas en las que se decidan y elaboren las estrategias pues poseen una herramienta esencial para mejorar los resultados. Las empresas que así lo vean brillarán sobre toda esta confusión que genera la economía de la atención en la que cada vez es más difícil hacerse oír y ser escuchado.

Artículo de : Alejandro de la Sota Rius y José de la Peña Aznar, socios de Neolabels

La labor realizada por la consultora de comunicación Neolabels en el ámbito de la innovación ha sido reconocida por el Ministerio de Economía y Competitividad a través del sello Pyme Innovadora, que avala su trabajo y trayectoria en este aspecto así como la inversión en I+D+i de la empresa.

Desde su nacimiento en 2006, la innovación ha formado parte del ADN de Neolabels y de cada uno de sus proyectos, lo que le ha llevado a “ser una de las consultoras líderes en innovación en el campo de la comunicación y la transformación digital”, señala la agencia en un comunicado de prensa.

Proyectos como Bankia Índicex, Aramón Snow & Go, así como los diferentes trabajos desarrollados para Mahou, Telefónica o Barclaycard, entre otros clientes, son ejemplos de trabajo que Neolabels ha llevado a cabo en sus diez años de existencia y en los que la innovación ha sido y es una constante.

Según Hugo Albornoz, CEO y fundador de Neolables, “la innovación forma parte de nuestra esencia; por ello en cada uno de nuestros proyectos investigamos y tulizamos las herramientas y el lenguaje digital con el fin de crear soluciones de comunicación novedosas y rupturistas a través de la creatividad y la tecnología”.

Este reconocimiento se suma a otros obtenidos anteriormente por Neolables, otorgados por la Unión Europea y del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industria) a través de los cuales se premió el esfuerzo y los resultados en este campo desarrollados por Neolabels.

En la era de la inmediatez y de la respuesta rápida, las nuevas estrategias de comunicación en medios sociales apuntan a que las marcas están echando el freno en su obsesión por la velocidad para dar paso a mensajes más desarrollados y planificados. La observación y monitorización constante de lo que se dice en RRSS y el uso de la actualidad para generar mensajes pensados y con objetivos concretos dan paso a una comunicación más eficaz.

Así lo ha asegurado Miguel Gómez-Aleixandre, director de Ecosistemas Digitales de la agencia de comunicación Neolabels, durante el desayuno celebrado en la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, junto con la empresa Alto Data Analytics.

Durante su presentación, Gómez-Aleixandre ha analizado las características y oportunidades que ofrecen hoy en día los ecosistemas digitales para empresas y marcas, aportando una serie de tips para su correcto aprovechamiento.

La medición constante es una de las tareas fundamentales para gestionar la reputación de las marcas (identificando los issues, puntos de crisis y actores importantes) y localizar los ‘moment marketing’, es decir, aquellas oportunidades que surgen sin una periodicidad específica pero que debemos aprovechar.

Igualmente, la monitorización nos permite una mejora constante a varios niveles: marca, atención al cliente y percepción general. Del mismo modo, es una herramienta de identificación de tendencias, permitiéndonos adelantarnos a las mismas mediante patrones u observación de otros mercados.

Otra tendencia señalada durante el encuentro ha sido la priorización del mensaje frente a la velocidad. La inmediatez propia de las plataformas sociales ha provocado que en los últimos años se le haya dado más importancia a la rapidez a la hora de lanzar mensajes y de dar respuesta que a desarrollar contenidos y estrategias. Sin embargo, un análisis del mercado apunta a que hoy en día las marcas que mejor comunicación social están llevando a cabo son aquellas que evitan esa inmediatez tomándose su tiempo (prudencial) para elaborar mensajes y formatos en los que el contenido esté muy desarrollado.

Un ejemplo de ello podría ser Campofrío y su gestión del terrible incendio que destruyó su fábrica en Burgos. Lejos de realizar una gestión de crisis marcada por el dramatismo del momento (miles de trabajadores perdían su empleo), desarrolló una campaña en Youtube y otros medios sociales en los que se mostraba cómo cada uno de los empleados de la compañía recibía un ladrillo de lo que sería la nueva sede de la empresa, consiguiendo un elevado número de visitas y de engagement.

Finalmente, Gómez-Aleixandre ha señalado como tendencia imperante en medios sociales la llamada ‘Docurrealidad del Yo’, es decir, las marcas comunican centrándose en el individuo más que en el grupo. A la hora de comunicar en medios sociales hay que tener en cuenta que nos encontramos en la época del Yo, en la que la telerrealidad se ha convertido en un género de consumo y en la que los mensajes se centran en el sujeto individual (por ejemplo, los youtubers).

Neolabels ha incorporado a Marta García de los Ríos al frente del departamento de Marketing y Ventas. Su llegada a la agencia se enmarca dentro del objetivo de reforzar el posicionamiento de Neolabels como consultora de Comunicación, siendo su principal objetivo liderar la estrategia de marca y comercial, con foco sectorial y en las grandes compañías, para seguir impulsando la diferenciación dentro de la innovación digital y el crecimiento global de la empresa.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid y con varios títulos superiores en Management y Digital Business, ha desarrollado su trayectoria en importantes empresas del ámbito de la comunicación y el marketing. Algunas de ellas son DDB, donde ejerció como Chief Media Planner, encargándose de la estrategia, planificación y compra de medios, y Havas Media Group, compañía en la que durante diez años ocupó varios puestos como Account Director, New Business Director y Commercial Director en Wonderland Havas, primera agencia creativa del grupo, de la que fue miembro fundador.

En el año 2010 se incorpora a la consultora Acceso, parte del holding empresarial ISP, donde su labor durante seis años al frente del departamento de Marketing y Ventas, así como de la división de Intelligence, ha sido reconocida con diferentes premios, ofreciendo una nueva visión del Marketing y la Comunicación basada en los datos.

Neolabels ha incorporado a Marta García de los Ríos al frente del departamento de Marketing y Ventas. 

Su llegada a la agencia se enmarca dentro del objetivo de reforzar el posicionamiento de Neolabels como consultora de Comunicación, siendo su principal objetivo liderar la estrategia de marca y comercial, con foco sectorial y en las grandes compañías, para seguir impulsando la diferenciación dentro de la innovación digital y el crecimiento global de la empresa.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid y con varios títulos superiores en Management y Digital Business, García de los Ríos ha desarrollado su trayectoria en importantes empresas del ámbito de la Comunicación y el Marketing. Algunas de ellas son DDB, donde ejerció como Chief Media Planner, encargándose de la estrategia, planificación y compra de medios, y Havas Media Group, compañía en la que durante diez años ocupó varios puestos como Account Director, New Business Director y Commercial Director en Wonderland Havas, primera agencia creativa del grupo de la que fue miembro fundador.

En el año 2010 se incorpora a la consultora Acceso, parte del holding empresarial ISP, donde su labor durante seis años al frente del departamento de Marketing y Ventas así como de la división de Intelligence ha sido reconocida con diferentes premios, ofreciendo una nueva visión del Marketing y la Comunicación basada en los datos.

Hugo Albornoz, Socio Fundador y Consejero Delegado de Neolabels, ha indicado que “la experiencia y know how de Marta así como su visión estratégica, compromiso y energía ayudará a Neolabels tanto a crecer como reforzar su posicionamiento como consultora de Comunicación, Innovación y Transformación Digital, afianzando las relaciones con nuestros actuales clientes y generando nuevas oportunidades de negocio”.

Neolabels, consultora de Comunicación especializada en Innovación, Análisis y Estrategias de Comunicación y Transformación Cultural, ha incorporado a su equipo a Marta García de los Ríos, quien se pone al frente del departamento de Marketing y Ventas de la compañía.

La llegada de Marta a la agencia se enmarca dentro del objetivo de reforzar el posicionamiento de Neolabels como consultora de Comunicación, siendo su principal objetivo liderar la estrategia de marca y comercial, con foco sectorial y en las grandes compañías, para seguir impulsando la diferenciación dentro de la innovación digital y el crecimiento global de la empresa.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid y con varios títulos superiores en Management y Digital Business, Marta García de los Ríos (Madrid, 1971) ha desarrollado su carrera de más de 20 años en importantes empresas del ámbito de la Comunicación y el Marketing.

Algunas de ellas son DDB, donde ejerció como Chief Media Planner, encargándose de la estrategia, planificación y compra de medios, y Havas Media Group, compañía en la que durante diez años ocupó varios puestos como Account Director, New Business Director y Commercial Director en Wonderland Havas, primera agencia creativa del grupo de la que fue miembro fundador.

En el año 2010 se incorpora a la consultora Acceso, parte del holding empresarial ISP, donde su labor durante seis años al frente del departamento de Marketing y Ventas así como de la división de Intelligence ha sido reconocida con diferentes premios, ofreciendo una nueva visión del Marketing y la Comunicación basada en los datos.

Neolabels, consultora de Comunicación especializada en Innovación, Análisis y Estrategias de Comunicación y Transformación Cultural, ha incorporado a su equipo a Marta García de los Ríos, quien se pone al frente del departamento de Marketing y Ventas de la compañía.

La llegada de Marta a la agencia se enmarca dentro del objetivo de reforzar el posicionamiento de Neolabels como consultora de Comunicación, siendo su principal objetivo liderar la estrategia de marca y comercial, con foco sectorial y en las grandes compañías, para seguir impulsando la diferenciación dentro de la innovación digital y el crecimiento global de la empresa.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid y con varios títulos superiores en Management y Digital Business, Marta García de los Ríos (Madrid, 1971) ha desarrollado su carrera de más de 20 años en importantes empresas del ámbito de la Comunicación y el Marketing.

Algunas de ellas son DDB, donde ejerció como Chief Media Planner, encargándose de la estrategia, planificación y compra de medios, y Havas Media Group, compañía en la que durante diez años ocupó varios puestos como Account Director, New Business Director y Commercial Director en Wonderland Havas, primera agencia creativa del grupo de la que fue miembro fundador.

En el año 2010 se incorpora a la consultora Acceso, parte del holding empresarial ISP, donde su labor durante seis años al frente del departamento de Marketing y Ventas así como de la división de Intelligence ha sido reconocida con diferentes premios, ofreciendo una nueva visión del Marketing y la Comunicación basada en los datos.

La agencia de comunicación Neolabels ha incorporado a su equipo a Marta García de los Ríos como directora de marketing y ventas de la compañía. Su llegada se enmarca dentro del objetivo de reforzar el posicionamiento de Neolabels, siendo su principal objetivo liderar la estrategia de marca y comercial, con foco sectorial y en las grandes compañías para seguir impulsando la diferenciación dentro de la innovación digital y el crecimiento global de la empresa.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid y con varios títulos superiores en Management y Digital Business, Marta García de los Ríos ha desarrollado su carrera de más de 20 años en importantes empresas del ámbito de la Comunicación y el Marketing.

Algunas de ellas son DDB, donde ejerció como Chief Media Planner, encargándose de la estrategia, planificación y compra de medios, y Havas Media Group, compañía en la que durante diez años ocupó varios puestos como Account Director, New Business Director y Commercial Director en Wonderland Havas, primera agencia creativa del grupo de la que fue miembro fundador.

En el año 2010 se incorpora a la consultora Acceso, parte del holding empresarial ISP, donde su labor durante seis años al frente del departamento de Marketing y Ventas así como de la división de Intelligence ha sido reconocida con diferentes premios, ofreciendo una nueva visión del Marketing y la Comunicación basada en los datos.

“La experiencia y know how de Marta así como su visión estratégica, compromiso y energía ayudará a Neolabels tanto a crecer como reforzar su posicionamiento como consultora de Comunicación, Innovación y Transformación Digital, afianzando las relaciones con nuestros actuales clientes y generando nuevas oportunidades de negocio”, asegura Hugo Albornoz, Socio Fundador y Consejero Delegado de Neolabels.

Neolabels, consultora de Comunicación especializada en Innovación, Análisis y Estrategias de Comunicación y Transformación Cultural, ha incorporado a su equipo a Marta García de los Ríos, quien se pone al frente del departamento de Marketing y Ventas de la compañía.

La llegada de Marta a la agencia se enmarca dentro del objetivo de reforzar el posicionamiento de Neolabels como consultora de Comunicación, siendo su principal objetivo liderar la estrategia de marca y comercial, con foco sectorial y en las grandes compañías, para seguir impulsando la diferenciación dentro de la innovación digital y el crecimiento global de la empresa.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid y con varios títulos superiores en Management y Digital Business, Marta García de los Ríos (Madrid, 1971) ha desarrollado su carrera de más de 20 años en importantes empresas del ámbito de la Comunicación y el Marketing.

Algunas de ellas son DDB, donde ejerció como Chief Media Planner, encargándose de la estrategia, planificación y compra de medios, y Havas Media Group, compañía en la que durante diez años ocupó varios puestos como Account Director, New Business Director y Commercial Director en Wonderland Havas, primera agencia creativa del grupo de la que fue miembro fundador.

En el año 2010 se incorpora a la consultora Acceso, parte del holding empresarial ISP, donde su labor durante seis años al frente del departamento de Marketing y Ventas así como de la división de Intelligence ha sido reconocida con diferentes premios, ofreciendo una nueva visión del Marketing y la Comunicación basada en los datos.

Hace sólo unas semanas se convocó un desayuno informal en la sede de la empresa Neolabels, en Madrid, bajo un provocador reclamo: “¿Qué puede aprender una compañía de la estrategia de comunicación del Estado Islámico?”.

Y proyectado en una pantalla, el fotograma de un vídeo propagandístico del IS. Cuatro jóvenes sentados en círculo sobre unas mantas, junto a un caballo, comiendo en platos de plásticos y bebiendo Pepsi. Podría ser Coca-Cola. Da igual. Es un picnic como cualquier picnic. Podrían ser cuatro chavales en el Central Park de Nueva York, en la campiña francesa o en el Retiro de Madrid. Pero son cuatro terroristas.

“El éxito de la comunicación del Estado Islámico es que ha conseguido embellecer el terror y hacerlo popular utilizando nuestro lenguaje, nuestros códigos culturales”, explica Alex Romero, fundador y CEO de Alto Data Analytics, empresa de análisis de datos y de comunicación en redes sociales que ha estudiado durante los últimos meses millones de mensajes a través de 125 países y en 53 lenguajes diferentes para descifrar la nueva forma de comunicar del terrorismo yihadista.

 

“Después del 11 de septiembre, la imagen que tenía la gente de la yihad eran esos vídeos mal grabados por Al Qaeda y filtrados en internet. Eran vídeos apenas audibles, con Bin Laden pixelado, desenfocado, con hombres vestidos con trapos, escondidos en cuevas y despotricando sobre la yihad. La radicalización era cualquier cosa menos glamurosa”.

Con la llegada del IS, pasamos a soldados sonrientes, de distintas razas, “como si fuera un anuncio de Benetton”, barbas casi hipsters y equipados como en las películas de acción. Vídeos de una producción espectacular, doblados y subtítulos a cualquier idioma occidental y con una estética cuidada al milímetro.

“Desde comienzos de 2014, hasta la actualidad, los terroristas del IS han revolucionado a la opinión pública mundial con una apabullante estrategia de comunicación digital diseñada no sólo para difundir terror, sino para popularizarlo y hacerlo atractivo e imitable. El principal objetivo del Estado Islámico es convertir a miles de jóvenes de todo el mundo en fans de un movimiento cultural e identitario moderno y popular, que les habla de manera directa y en su propio idioma y que les brinda algo por lo que luchar y en lo que creer”, explicaba Javier Lesaca, profesor en la Universidad George Washington y coautor de la investigación.

Los “soldados” del Estado Islámico no sermonean sobre religión y, a diferencia de Al Qaeda, diseminan su propaganda a través de una compleja infraestructura digital, con sus propios canales de noticias, periódicos, revistas, blogs y perfiles en redes sociales.

Minutos antes del atentado con un camión en Niza y de la matanza en la sala Bataclán de París, el IS activó miles de cuentas en las redes sociales para garantizar la máxima difusión de su propaganda.

Según Naciones Unidas, el impacto de sus campañas ha conseguido reclutar en los últimos dos años a más de 35.000 combatientes extranjeros de 100 países distintos para unirse al Estado Islámico en Siria. “35.000 personas que han comprado la publicidad de vente e inmólate con nosotros”, subraya Romero. Entre mediados de 2014 y principios de 2015, el número de terroristas extranjeros aumentó un 70%.

“Es una estrategia sutil con un efecto de gran alcance, campañas con un aspecto similar a los de nuestra publicidad, con vídeos que imitan al cine americano popular”, explican desde Alto. “Utilizan la narrativa visual de la cultura pop occidental, con una imagen que refleja el glamour de Hollywood”.

Sus anuncios calcan secuencias enteras de la película El francotirador de Clint Eastwood o de Los juegos del hambre, sus ejecuciones copian fotogramas de las series de televisión más populares y hasta reproducen los puntos de vista o las imágenes icónicas de videojuegos como el GTA o el Call of Duty.

“Algunos son réplicas de series de televisión como Homeland. Otros, de películas de terror como Saw. O de videojuegos como Call Of Duty… Así, con imágenes de la cultura popular, el Estado Islámico ha creado un nuevo concepto de terrorismo: el terrorismo de marketing”, escribe Lesaca.

Entre enero de 2014 y septiembre de 2015 analizó 845 vídeos del ISIS (producían más de uno al día) y al menos el 15% estaban inspirados en películas o videojuegos.

Su investigación concluye que el Estado Islámico ha conseguido conectar con su público objetivo en París, Berlín o Bruselas exaltando la violencia de la misma manera que lo ha hecho siempre Hollywood, aunque esta vez la violencia sea real y no efectos especiales. “La religión ya no es la fuerza impulsora detrás de su retórica; el objetivo es promover el califato como estilo de vida, lo que hace el reclutamiento sea más inclusivo que nunca”, explica el informe de Alto Data Analytics.

Disfrazado en este nuevo marco cultural el yihadista se convierte en el héroe de una película de acción. La calidad de sus vídeos podría competir con cualquier superproducción. Alta definición, drones, go-pros, cámaras subacuáticas…

Sus campañas en las redes sociales apenas utilizan 745 mensajes y no más de 300 usuarios con un impacto máximo de 111.000 impresiones en todo el mundo durante no más de cinco horas. Para cualquier empresa de comunicación estos serían los datos de un fracaso, sin embargo en su caso la estrategia es muy eficaz. “Consiguen alcanzar segmentos muy específicos y su éxito en las redes no pasa por un mensaje global sino por llegar donde quieren”, aseguran en Alto. “Si con una de estas campañas consiguen reclutar a un nuevo soldado en Francia o Alemania, la estrategia es un éxito”.

“Nuestra hipótesis es que siguen una estrategia de ‘tarro de miel’, con campañas posicionadas para su público objetivo, para conseguir identificar y atraer a candidatos potenciales para la radicalización. Luego contactan directamente con aquellos que han interactuado o han compartido sus mensajes y poco a poco van estableciendo una relación con ellos, igual que hacen las empresas con el branded content (contenido de marca)”, relatan en Alto.

En plena crisis de los medios de comunicación, el Estado Islámico ha conseguido vender su mensaje en el escenario más hostil posible. “Cualquier escenario empresarial sería más favorable que el suyo y, sin embargo, ellos han conseguido que su estrategia sea un éxito mientras el resto del mundo no sabe cómo lanzar sus contranarrativas”.

La preocupación de las fuerzas de seguridad respecto al yihadismo crece a medida que aumenta el reclutamiento de combatientes terroristas extranjeros (foreing terrorist fighters o FTF, en sus siglas en inglés) en la Península.

Según los datos del Ministerio del Interior, 190 personas con residencia en España se habían unido al Estado Islámico y sus distintas ramas para combatir en Siria e Irak entre 2012 -cuando se tuvo noticia de los primeros casos a nivel europeo- y el pasado mes de octubre.

La cifra, muy inferior a la de países como Alemania o Francia (más del doble, de acuerdo a distintas estimaciones) supone, a pesar de ello, 30 personas más que en el mes de marzo, cuando el departamento situó su número en alrededor de 160.

Aunque la llamada a filas de mujeres ha aumentado de forma notable, según los investigadores del Real Instituto Elcano, su perfil mayoritario es el de un hombre (83%) de nacionalidad española (60%).

La captación a través de redes sociales no ha dejado de crecer, confirma, aunque solo un 18% de los individuos se radicaliza exclusivamente en el entorno on line, de acuerdo a la misma fuente.

El conjunto de operaciones contra islamistas radicales ha pasado de 28 en todo 2015 a 22 en lo que va de 2016, de acuerdo al recuento actualizado del Grupo de Estudios de Seguridad Internacional (Gesi) de la Universidad de Granada.

El Citco complementa la lucha policial con un subgrupo interministerial especializado en contranarrativas, pero sus resultados son “mejorables”. Así lo afirma Alejandro Romero, fundador de la empresa especializada Alto Data Analytics, tras estudiar la propaganda del Estado Islámico. “Durante su difusión, no hay contranarrativas. La religión está presente, pero ofrecen mucho más”, resume. Sus recursos incluyen estudios de cine, productores audiovisuales, una agencia de noticias (Amaq News, tomada, de forma errónea, como fuente neutral en muchas ocasiones) e incluso drones con cámara.

Alto Data presentó la semana pasada, durante un foro de la agencia Neolabels, un análisis de la pormenorizado de 17 campañas que demuestran la eficacia de los terroristas a la hora de comunicar. Estas son sus estrategias:

Revistas en distintos idiomas a todo color: Aunque el Daesh, Isis o Estado Islámico es conocido por su potente propaganda audiovisual, la organización también edita revistas a todo color que distribuye en papel o formato electrónico (PDF) y en diferentes lenguas (de izquierda a derecha, en inglés, francés,ruso o turco). Los contenidos se adaptan al público en función de los objetivos.

Hermandad y forma de vida: El Estado Islámico combina su propaganda sobre asesinatos y ejecuciones con imágenes idílicas, como la de tres hombres celebrando una comida acompañada con refrescos de cola al aire libre.

Los combatientes ‘hipsters’: El uso de marcos referenciales de la cultura occidental es habitual. Por ello, adaptan sus formas de comunicación a los iconos de la moda, los videojuegos o el cine que ven los jóvenes.

La violencia como ‘show business’: Los yihadistas apelan a los sentimientos y aprovechan la normalización de la violencia en nuestra industria del entretenimiento para divulgar sus mensajes con vídeos y películas.

El fin del terrorista fugitivo: El grupo huye de imágenes como la de Bin Laden ofreciendo un sermón religioso desde una montaña. En su lugar, muestra a guerrilleros o seguidores que trabajan por la comunidad.

Éxitos de la industria del entretenimiento: La Policía  detuvo  a principios de noviembre a tres hombres y una mujer que captaban a niños de entre 12 y 15 años en las redes para enviarlos a luchar a Siria e Irak. El EI imita  películas (Matrix, Los juegos del Hambre, American Sniper, V de Vendetta) o videojuegos (Call of Duty, GTA) en sus campañas para cautivar a los más jóvenes. “A veces es complicado distinguir un vídeo suyo de un trailer de la última película de Tom Cruise”, afirma Alejandro Romero.

Redes sociales: “Hacen campañas que pueden parecer de impacto limitado (745 mensajes, 337 usuarios), pero nuestra tesis es que vigilan las interacciones para ver quién tiene interés repite en cada una de ellas. Después, es fácil contactarlos personalmente para enviarles material adicional o fidelizarlos”, explican.

El autodenominado Estado Islámico (ISIS) utiliza las redes sociales e Internet para la captación de nuevos adeptos a sus ideas.

Internet se ha convertido en su principal aliado y, pese a los esfuerzos de compañías y plataformas en cerrar cuentas que hagan apología del terrorismo, siguen creciendo en la Red.

Un estudio realizado por la empresa Alto Data Analytics, partner de Neolabels, durante los meses de abril y mayo de este año, analizó 17 campañas del Estado Islámico en las que el contenido audiovisual tiene un gran peso.

Durante el proceso se examinó la infraestructura de medios digitales del ISIS, así como su estrategia para conectar con audiencias locales y globales mediante una fuerte segmentación.

Desde 2015 aproximadamente, 35.000 personas se han unido al ISIS, un hecho que se engloba dentro de las campañas de comunicación de la organización, marcadas por una imagen joven y fresca, muy alejada de la imagen colectiva del terrorismo internacional, apostando por mensajes en redes sociales, donde la religión se menciona de forma muy sutil y publican gran volumen de contenido: más de 1.200 campañas audiovisuales en los últimos meses.

Para captar nuevos fieles, ISIS utiliza campañas como si se tratase de cualquier otro producto: promocionando su contenido a través de redes sociales. Todo ello pone de relieve la gran importancia de la estrategia de comunicación en la estructura del ISIS, cuyos responsables son formados, en muchas ocasiones en países de Occidente y tienen puestos clave dentro de la misma.

Además de utilizar los ‘social media’ en combinación con notas de prensa, revistas o incluso una agencia de noticias propias de manera convencional, el ISIS utiliza tecnologías muy sofisticadas, con el fin de que tarden en ser localizados y puedan ser reubicados.

La consecuencia de ello es la dificultad para limitar y detener dicha comunicación, pese a los importantes esfuerzos realizados por dichas plataformas.

VIOLENCIA COMO ESPECTÁCULO

El ISIS ha sabido ‘aprovechar’ el hecho de que en Occidente el terror y la violencia sean consumidos como entretenimiento, trasladándolo al terreno de la realidad, usando códigos estéticos y culturales empleados en este lado del mundo con el objetivo de llegar a un público joven y segmentando en términos de contenido.

Así, muchos de los vídeos del ISIS analizados se inspiran directamente en productos de gran consumo occidentales: vídeos con personas y  situaciones reales inspirados o directamente copiados de series como ‘Homeland’, películas como ‘Matrix’ y ‘Saw’ o videojuegos como ‘Call of Duty’ o ‘Mortal Combat’.

Al tratarse de contenido fundamentalmente audiovisual, con esquemas mentales globales, el ISIS logra salvar las barreras del idioma y llegar a públicos de diferentes nacionalidades, en diferentes países.

Igualmente, el mensaje religioso aparece dentro de la narrativa de una manera subyacente, muy sutil.

José de la Peña
Coach, escritor y socio y asesor de Neolabels

Al aprender a conducir nos advertían que los coches tienen puntos ciegos, zonas que al hacer alguna maniobra pueden ocultarnos a otro conductor u otro obstáculo y causar un accidente o un buen susto. Digo esto porque el otro día cuando ganó Donald Trump las elecciones de Estados Unidos contra el pronóstico y la lógica de la mayor parte de los analistas y comentaristas y de la mayor parte de las encuestas, caí en la cuenta que tal vez yo, como muchos otros tengamos ya puntos ciegos en nuestra visión de la sociedad.

Y esto lo pensaba porque no es un hecho aislado, se suma al Brexit, al referéndum del acuerdo de paz en Colombia, al independentismo catalán y en mi caso también a otros fenómenos que me resultan tan incomprensibles como el ascenso de Podemos en España o de la extrema derecha en Europa. Recuerdo que en un magnifico Historia de las ideas de Peter Watson me gustó leer que se consideraba la idea de Europa unida una de las más sobresalientes y sorprendentes del siglo XX. Por fin, el continente más violento de la Historia se pacificaba y se hacía uno paso a paso y aparentemente sin retroceso. Hoy todo eso que me parecía una bonita verdad es cuestionado, parece que ya uno solo puede estar con los suyos, con sus iguales y las particiones son y serán cada vez más pequeñas. Mientras el mundo desplaza sin pausa su centro de gravedad hacia Asia nosotros en Europa desplazamos el nuestro hacia nuestro ombligo. Y lo que tiene ir contra la tendencia general es que puedes acabar siendo irrelevante.

Ese punto ciego lo atribuyo a que algo se ha desajustado de un modo importante y la visión de la sociedad y de sus valores que yo me construí en mi mente a partir de las vivencias de mi juventud allá por la Transición ya no es válida. Es verdad que desde esa época muchas cosas han pasado en España y en el mundo, otras generaciones se han incorporado a tomar decisiones políticas y el mundo se ha hecho más tecnológico y más global. El comercio internacional se ha multiplicado por 4 desde 1980 y el flujo de capitales ya excede con mucho a la economía real. En esta globalización hay quien se considera perdedor y busca culpables y salvadores, y eso pese a que en el mundo, fruto de esa globalización, han salido de la pobreza extrema 1.000 millones de personas desde 1990

Mientras el mundo desplaza sin pausa su centro de gravedad hacia Asia nosotros en Europa desplazamos el nuestro hacia nuestro ombligo. Y lo que tiene ir contra la tendencia general es que puedes acabar siendo irrelevante
Pero, un mundo tecnológico y fuertemente interconectado es un mundo VUCA, siglas en ingles de:volátil, incierto, complejo y ambiguo, un término robado a los militares y que se usa profusamente hoy en economía. En suma, lo que viene a decir es que es más difícil ver lo que viene ya que todo cambia a mayor velocidad, entre otras cosas porque hay una fuerza subyacente que es la tecnología digital que está impulsada por una ley exponencial, la ley de Moore que lleva cumpliéndose 50 años y que dice que cada año y medio la capacidad de procesamiento de los nuevos microchip duplica al anterior. Los humanos no sabemos pensar bien en términos exponenciales, de ahí la sorpresa constante.

Sin embargo, al tiempo que el mundo se hacía más complejo nosotros parece que nos hayamos hecho más simples. Somos más ricos, más consumidores, más infantiles en la satisfacción de nuestros deseos, menos resistentes a la frustración y más impacientes con las soluciones. El mundo cambia tan rápido que también esperamos soluciones así de rápidas. Parece que quienes prometen ese tipo de soluciones triunfan en la mente de los electores. Ya no nos convence el “sangre, sudor y lágrimas”, el largo o medio plazo no es para nosotros, queremos que lo malo cambie y lo queremos ya, no tenemos paciencia para más. Por eso los que prometen cambiar todo con soluciones radicales y mágicas tienen la atención que buscan. Es la época de lospopulismos de las soluciones directas y simples a problemas complejos: prohibiciones, muros, impuestos a los yates, prohibición de inmigración….

En este punto, y lamentando ya no entender bien el mundo no puedo sino preocuparme un poco más recordando aquella frase de un polémico escritor norteamericano que decía: “para cada problema complejo hay una solución simple, clara y equivocada”.

Este lunes amanecíamos con la noticia de cuatro detenidos en España por su presunta conexión con una red de inmigración utilizada por Daesh. Una noticia más de todas las que conocemos cada semana. Y para muestra, un botón. Ayer mismo, la Guardia Civil detenía en Barajas a un palestino que iba a unirse a sus filas. Un ejército que crece cada día con radicales yihadistas y que según datos de Naciones Unidas, desde 2015 ha captado a 35.000 personas. Lo más curioso es que las plataformas que el ISIS utiliza para reclutar a sus soldados son mucho más conocidas de lo que pensamos: las redes sociales.

Así funciona la comunicación en Daesh

La propaganda y la comunicación del Daesh está igual (o más) profesionalizada que la que podríamos encontrarnos en cualquier departamento de comunicación de una gran empresa o un partido político. El sistema cubre desde sus propias notas de prensa, agencia de noticias, elaboración de infografías en las que cuentan el progreso de sus ofensivas y hasta revistas internacionales. No invierten en publicidad tradicional ni en medios de comunicación. Tienen muy claro que su público está en redes sociales. Y saben muy bien cómo llegar a ellos.

El ISIS (Estado Islámico de Irak y Siria en sus siglas en inglés) utiliza las plataformas digitales y redes sociales más comunes para transmitir sus mensajes, utilizando tecnologías muy sofisticadas. La consecuencia de ello es la dificultad para limitar y detener dicha comunicación, pese a los importantes esfuerzos realizados por dichas plataformas.

Estas campañas de comunicación fueron analizadas el pasado martes en el VIII Desayuno Postdigital de Neolabels, en el que se analizaba la estrategia de comunicación del ISIS, Alejandro Romero, fundador y CEO de Alto Data Analytics dejó un titular clave sobre esta cuestión: “La comunicación del ISIS embellece el terror y lo hace popular”. Y esta fue una de las conclusiones del estudio que han realizado para analizar el efecto de sus campañas durante los meses de abril y mayo de este año. Se analizaron 17 campañas en las que el contenido audiovisual tiene un gran peso. También durante el proceso se examinó la infraestructura de medios digitales del ISIS, así como su estrategia para conectar con audiencias locales y globales mediante una fuerte segmentación. ¿Cómo lo consiguen?

Así ha evolucionado su estrategia de comunicación

Atrás quedan las imágenes que todos tenemos grabadas en la memoria sobre los terroristas islámicos en la época en la que Bin Laden y Al Qaeda eran el enemigo número uno del mundo. Antes, se escondían en cuevas, zulos, guaridas desde las que mandaban mensajes casi secretos y encriptados para captar fieles. Y como curiosidad, estaban todos grabados en árabe.

Ahora la cosa ha cambiado. Y mucho. Desde el Daesh se vende la imagen del yihadista como un héroe. Diciéndolo muy frívolamente, podrían llevar escrito un eslogan en el que se leyese: “Ser terrorista mola”. Y eso es lo que intentan hacer llegar con las imágenes y tuits que los yihadistas publican su día a día como si de auténticos ídolos de masas se tratase.

La imagen que se muestra del terrorista ha cambiado, pero el contenido del mensaje, también. Nada de mensajes en árabe. Ahora el ISIS diversifica sus contenidos en francés, ruso, español y por supuesto, en el idioma universal, el inglés.

Twitter, la plataforma estrella
Si hay una red social que destacan en actividad por encima de otras plataformases Twitter. En el análisis “The ISIS Twitter Census: Defining and describing the population of ISIS supporters on Twitter” publicado en Marzo de 2015, se detectaron 46.000 cuentas relacionadas con ISIS, cuyas localizaciones principales eran Siria, Iraq y Arabia Saudí.

Además, también detectaron más de 6.000 cuentas que usaban bots para publicar sus tuits y spam relacionados con el ISIS. La red social de los 140 caracteres es su red social por excelencia, pero desde hace tiempo, Twitter anda detrás de sus cuentas. Hasta tal punto que el año 2015 llegó a suspender hasta 125.000 cuentas que apoyaban al ISIS con sus tuits.

Pero, ¿cómo consiguen los yihadistas que sus tuits de apoyo a la violencia y al terrorismo se publiquen? Sin duda, una de las campañas que más repercusión consiguió fue cuando el 20 de junio de 2014 bajo el hashtag #AllEyesOnISIS los líderes convocaron a todos sus seguidores en Twitter para que publicaran fotografías en las que mostraran su apoyo a Daesh. La respuesta fue masiva y consiguieron colar sus mensajes en la red social arrastrando audiencia con otros hashtag como #WorldCup2014

Su éxito en Twitter ha sido crear una comunidad inmensa de seguidores, un masivo número de cuentas fake y millones de bots que distribuyen sus mensajes casi a la velocidad de la luz. Cuando Twitter los detecta, el mensaje ya ha calado entre sus seguidores. Y así es como funcionan.

Los vídeos virales, el contenido por excelencia

Si Twitter era la red social favorita, Youtube lo es para la difusión de contenido audiovisual. Y es que los vídeos que difunde el ISIS están a la altura de una superproducción de Hollywood. Desde el momento en el que son publicados, tienen miles de visualizaciones comparables a las audiencias que genera cualquier youtuber. Además, adaptan sus vídeos a las narrativas occidentales en las que el terror y la violencia son consumidos como forma de entretenimiento, para conseguir millones de reproducciones. Es por eso que muchos de ellos cumplen a la perfección con la estética de videojuegos como el Call Of Duty,películas como Matrix o Saw e incluso series como Homeland.

Queda claro que después de este análisis, utilizar el terror en lugar de la religión como línea de comunicación les ha surtido efecto. Alejandro Romero lo corroboraba en el desayuno. “Es muy difícil encontrar un terreno más hostil para comunicar que el mensaje del ISIS y, sin embargo y desgraciadamente, lo está consiguiendo, conectando y atrayendo a gente”.

La realidad es (lamentablemente) que la difusión de sus mensajes se cuela en las redes sociales, quienes tienen todavía mucho trabajo por hacer para frenar su impacto y su alcance a nivel mundial. El problema y el terror que siembra el ISIS a nivel mundial desgraciadamente ya forma parte de nuestro día a día, y aunque a veces desde Occidente apartemos la mirada o miremos de reojo, es un problema de todos porque si quieren, llegarán a todos a través de redes sociales. Y eso da miedo. Mucho miedo.

La agencia de comunicación Neolabels incorpora a su equipo a dos profesionales de reconocida trayectoria para reforzar y potenciar diferentes áreas estratégicas de la empresa: Miguel Gómez-Aleixandre y Roberto Laguna.

Miguel Gómez-Aleixandre será el nuevo Director de Ecosistemas Digitales, departamento en el que desarrollará los servicios de auditoría y consultoría en social media al mismo tiempo que gestiona la implementación de ecosistemas digitales para grandes cuentas.

Gómez-Aleixandre es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad San Pablo CEU, y posee titulaciones en Relaciones Internacionales y Derecho y Economía de la Unión Europea. Su trayectoria profesional se ha desarrollado en las áreas de Estrategia, Creatividad y Estrategia Digital en compañías como Universal McCann Spain o Kreab y, además, ha desarrollado proyectos propios como Generación Y, empresa dedicada a la formación y Zinia, agencia de Comunicación especializada en Marketing y Consultoría Digital, de la que fue fundador y Director Ejecutivo. Además, compagina su actividad con la docencia, ejerciendo como profesor adjunto en la Universidad San Pablo CEU.

Roberto Laguna llega a Neolabels para liderar el departamento de Nuevo Negocio, con el principal objetivo de identificar y desarrollar nuevas oportunidades, así como mejorar el rendimiento de las cuentas ya existentes, impulsando el crecimiento global de la empresa.

Diplomado en Marketing y Negocios por la M&B Marketing & Business School, Roberto Laguna cuenta con una trayectoria de más de 20 años en el sector del Marketing, la Comunicación y las Ventas, estando especialmente enfocado en la generación de nuevos negocios a través de la innovación de productos, la creación de nuevos canales de distribución, la detección de tendencias y las nuevas necesidades. Su carrera se ha desarrollado en compañías del sector de la Comunicación y la Publicidad como Bassat Ogilvy, Young & Rubicam, Euphoria Workshop y La Factoría, entre otras, y fue uno de los fundadores de la emisora especializada en música dance Loca FM.

Para Hugo Albornoz, Socio Fundador y Consejero Delegado de Neolabels, los fichajes de Roberto Laguna y Miguel Gómez-Aleixandre “refuerzan la estructura y la estrategia de crecimiento de la compañía. Ambos son grandes profesionales con una gran experiencia, conocimiento y visión estratégica y de negocio que nos permitirá seguir evolucionando y posicionándonos”, asegura.

La estrategia de comunicación del Estado Islámico fue el tema central de nuestro VIII Desayuno Postdigital, organizado por Neolabels.

En el Desayuno se presentó el reciente estudio realizado por la empresa de medición y análisis de datos Alto Data Analytics en colaboración con Javier Lesaca, investigador de la Universidad George Washington.

Según quedó de manifiesto, el ISIS utiliza herramientas y canales de comunicación habituales en cualquier empresa u organismo. Entre ellos encontramos notas de prensa, revistas, su propia agencia de noticias digital e, incluso, responsables de Comunicación, formados en muchas ocasiones en países occidentales, con puestos clave dentro de la estructura de la organización

El ISIS genera un gran volumen de contenidos, habiendo creado más de 1.200 campañas audiovisuales en los últimos meses. Destaca también la labor de simplificación de sus mensajes, muy emocionales, dirigidos a un público milennial hipersegmentado.

Enfocar la violencia como espectáculo es la clave principal en la estrategia del Estado Islámico. “El ISIS ha sabido ‘aprovechar’ el hecho de que en Occidente el terror y la violencia sean consumidos como entretenimiento, trasladándolo al terreno de la realidad. Así, muchos de los vídeos del ISIS analizados se inspiran directamente en productos de gran consumo occidentales, creando vídeos con personas y situaciones reales inspirados o directamente copiados de series como ‘Homeland’, películas como ‘Matrix’ y ‘Saw’ o videojuegos como ‘Call of Duty’ o ‘Mortal Combat’. Al estar basados en esquemas mentales globales, el ISIS salva las barreras del idioma llegando a cualquier parte del mundo y, además, transmite los mensajes religiosos de una manera muy sutil y subyacente en la narrativa”.

A través de la mira telescópica del fusil de un francotirador se ven ruinas y, de repente, un objetivo listo para ser abatido. El francotirador, concentrado, sigue al objetivo con la mira y, sin previo aviso, dispara y el objetivo se desploma. Esta es una de las escenas más impactantes de una famosa película de la factoría Hollywood, El Francotirador (American Sniper, dirigida por Clint Eastwood). Y también es una reproducción exacta de un vídeo de propaganda de Estado Islámico.

Uno de los pilares fundamentales de la estrategia de comunicación de ISIS es servirse de esquemas mentales y estéticos conocidos (y aceptados) por Occidente, por lo que reproducir escenas de películas o argumentos de videojuegos (como Call Of Duty) es material habitual en los vídeos producidos por ISIS. Este hecho obedece a una instancia mayor: lo que EI pretende es embellecer el miedo, sabiendo aprovechar el hecho de que en Occidente el terror y la violencia se consumen como entretenimiento. Eso sí, descontextualizándolo: mientras en Occidente se usan en el plano ‘cultural’, el autonombrado califato los traslada a la realidad.

El objetivo último de esta estrategia en particular es la radicalización de los jóvenes, y estas campañas se dirigen principalmente a los europeos. Así lo ha puesto de relevancia Alejandro Romero, fundador y CEO de Alta Dato Analytics, durante el VIII Desayuno Post Digital de la agencia de comunicación Neolabels dedicado a presentar un estudio acerca de la comunicación de Estado Islámico. El estudio se realizó durante los meses de abril y mayo de este año y analizó 17 campañas lanzadas por la organización terrorista, además de toda su infraestructura digital y de medios.

Aunque las campañas vayan dirigidas a Europa, el idioma en el que se producen es lo menos importante en este caso. “Se genera engagement en todos los países por la fuerza de las imágenes. No hace falta saber el idioma para entender los vídeos”, explica Romero.

Soldados ‘hipster’ y poca religión
Según datos de Naciones Unidas, aproximadamente 35.000 personas se han unido al ‘califato’ desde 2015, con lo cual la comunicación que desde el mismo se realiza es muy efectiva. Para entender el fenómeno de radicalización es necesario pararse a analizar los soldados que aparecen en los vídeos y fotografías que se muestran: tienen una imagen fresca y joven. Según Alejandro Romero, los soldados que se muestran al mundo son modernos, guapos, con un toque hipster por la barba…, nada que ver con la imagen de terrorista islámico que asociamos en Occidente.

En cuanto a los mensajes, es importante matizar que la religión no ocupa un lugar preponderante en las entrevistas o los vídeos que distribuyen. “Casi nunca hablan de religión, sino que hablan de gobierno (no hay que olvidar que persiguen la creación de un Nuevo Orden Mundial) y nunca salen líderes importantes” de la organización, resume Alejandro Romero.

Simplificación y segmentación
“Sofisticación” es la palabra más utilizada por Romero para definir la estrategia comunicativa de Estado Islámico. Tanto en los mensajes como en las estrategias y en la infraestructura digital.

La estrategia de comunicación de la organización terrorista se bifurca en dos sentidos. Por un lado, la simplificación de mensajes y, por otro, la segmentación de públicos. En cuanto a la simplificación, destacan los mensajes, emocionales principalmente, y presentados en formatos asequibles: infografías (como las que utilizan los medios en las redes sociales), por ejemplo. Esta circunstancia nos lleva la segmentación de públicos: se busca convencer a los millenials utilizando este tipo de tácticas con un objetivo de radicalización a largo plazo.

Recursos y medios técnicos

Estado Islámico cuenta con cuatro revistas internacionales que se distribuyen en cuatro idiomas, un equipo de comunicación que tiene su propia web y hasta una agencia de noticias. También tienen una productora audiovisual que genera contenidos en forma de campañas digitales, vídeos o newsletters.

Las campañas se distribuyen utilizando las plataformas digitales y redes sociales más comunes. Y se multiplican una y otra vez gracias a individuos ya radicalizados y bots. El uso de bots es una estrategia ampliamente utilizada en redes sociales como Twitter, incluso por los partidos políticos. Sin embargo, Estado Islámico los utiliza de una manera más sofisticada. La estrategia típica del uso de bots es utilizarlos para transmitir mensajes que calen en individuos ‘reales’ que las reproduzcan sin parar. EI lo hace al contrario, sus bots aparecen al final de la campaña para que Twitter tarde más en detectarlos y tumbarlos. En este sentido, es importante subrayar el compromiso de todas las redes sociales en contra de la radicalización. Puede concluirse que tienen bastante efectividad borrando contenidos, pero es necesario que reduzcan su tiempo de reacción.

Pero, ¿funcionan estas campañas? Romero concluye que sí. Y lo hacen a pesar de no “ser masivas”. Pero el CEO de Alta Data Analytics subraya otra circunstancia vital para que la estrategia de la organización terrorista llegue a la población: no existen contra-narrativas que frenen este tipo de mensajes, por lo que estas campañas al final generan engagement.

La consultora de comunicación especializada en innovación incorpora a Miguel Gómez-Aleixandre como nuevo responsable de ecosistemas digitales y a Roberto Laguna, que se pone al frente del área de nuevo negocio. Ambos formarán parte del consejo de dirección de la agencia.

La consultora digital Neolabels ha incorporado a su equipo a dos profesionales de reconocida trayectoria para reforzar y potenciar diferentes áreas estratégicas de la empresa.

Miguel Gómez-Aleixandre será el nuevo director de ecosistemas digitales, departamento en el que desarrollará los servicios de auditoria y consultoría en social media al mismo tiempo que gestiona la implementación de ecosistemas digitales para grandes cuentas.

Gómez-Aleixandre es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad San Pablo CEU, y posee titulaciones en Relaciones Internacionales y Derecho y Economía de la Unión Europea. Su trayectoria profesional se ha desarrollado en las áreas de estrategia, creatividad y estrategia digital en compañías como Universal McCann Spain o Kreab y, además, ha desarrollado proyectos propios como Generación Y, empresa dedicada a la formación, y Zinia, agencia de comunicación especializada en marketing y consultoría digital, de la que fue fundador y director ejecutivo. Además, compagina su actividad con la docencia, ejerciendo como profesor adjunto en la Universidad San Pablo CEU.

Roberto Laguna llega a Neolabels para liderar el departamento de nuevo negocio, con el principal objetivo de identificar y desarrollar nuevas oportunidades, así como mejorar el rendimiento de las cuentas ya existentes, impulsando el crecimiento global de la empresa.

Diplomado en Marketing y Negocios por la M&B Marketing & Business School, Roberto Laguna cuenta con una trayectoria de más de 20 años en el sector del marketing, la comunicación y las ventas, estando especialmente enfocado en la generación de nuevos negocios a través de la innovación de productos, la creación de nuevos canales de distribución, la detección de tendencias y las nuevas necesidades. Su carrera se ha desarrollado en compañías del sector de la comunicación y la publicidad como Bassat Ogilvy, Young & Rubicam, Euphoria Workshop y La Factoría, entre otras, y fue uno de los fundadores de la emisora especializada en música dance Loca FM.

Para Hugo Albornoz, socio fundador y consejero delegado de Neolabels, los fichajes de Roberto Laguna y Miguel Gómez-Aleixandre “refuerzan la estructura y la estrategia de crecimiento de la compañía. Ambos son grandes profesionales con una gran experiencia, conocimiento y visión estratégica y de negocio que nos permitirá seguir evolucionando y posicionándonos”.

La consultora de Comunicación especializada en Innovación incorpora a Miguel Gómez-Aleixandre, quien será el nuevo responsable de Ecosistemas Digitales, y Roberto Laguna, que se pone al frente del área de Nuevo Negocio.  Ambos formarán parte del Consejo de Dirección de la agencia.

Miguel Gómez-Aleixandre (Madrid, 1982) será el nuevo Director de Ecosistemas Digitales, departamento en el que desarrollará los servicios de auditoria y consultoría en social media al mismo tiempo que gestiona la implementación de ecosistemas digitales para grandes cuentas.

Gómez-Aleixandre es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad San Pablo CEU, y posee titulaciones en Relaciones Internacionales y Derecho y Economía de la Unión Europea. Su trayectoria profesional se ha desarrollado en las áreas de Estrategia, Creatividad y Estrategia Digital en compañías como Universal McCann Spain o Kreab y, además, ha desarrollado proyectos propios como Generación Y, empresa dedicada a la formación y Zinia, agencia de Comunicación especializada en Marketing y Consultoría Digital, de la que fue fundador y Director Ejecutivo. Además, compagina su actividad con la docencia, ejerciendo como profesor adjunto en la Universidad San Pablo CEU.

Roberto Laguna (Madrid, 1971) llega a Neolabels para liderar el departamento de Nuevo Negocio, con el principal objetivo de identificar y desarrollar nuevas oportunidades, así como mejorar el rendimiento de las cuentas ya existentes, impulsando el crecimiento global de la empresa.

Diplomado en Marketing y Negocios por la M&B Marketing & Business School, Roberto Laguna cuenta con una trayectoria de más de 20 años en el sector del Marketing, la Comunicación y las Ventas, estando especialmente enfocado en la generación de nuevos negocios a través de la innovación de productos, la creación de nuevos canales de distribución, la detección de tendencias y las nuevas necesidades. Su carrera se ha desarrollado en compañías del sector de la Comunicación y la Publicidad como Bassat Ogilvy, Young & Rubicam, Euphoria Workshop y La Factoría, entre otras, y fue uno de los fundadores de la emisora especializada en música dance Loca FM.

Para Hugo Albornoz, Socio Fundador y Consejero Delegado de Neolabels, los fichajes de Roberto Laguna y Miguel Gómez-Aleixandre “refuerzan la estructura y la estrategia de crecimiento de la compañía. Ambos son grandes profesionales con una gran experiencia, conocimiento y visión estratégica y de negocio que nos permitirá seguir evolucionando y posicionándonos”, asegura.

La eficiencia del mercado de valores es uno de los ámbitos de las Finanzas Aplicadas que más atención académica ha recibido durante el último medio siglo. Sin duda alguna, el economista estadounidense, Eugene Fama, y Premio Nobel de Economía en 2013, es el principal investigador en este campo desde que publicó en 1965 su Hipótesis del Mercado Eficiente (HME), que definía como un “juego equitativo” donde los precios de los acciones incorporan toda la información disponible, siendo éstos los precios de equilibrio que se corresponderían con el valor teórico o intrínseco de los títulos. En otras palabras, si se cumplen los supuestos de competencia en los mercados en términos operativos, es decir un número suficiente de agentes participantes, (inversores, operadores, y analistas), unos costes óptimos de transacción, y un determinado nivel de profundidad y liquidez del mercado, cada vez que se disponga de nueva información respecto a una sociedad cotizada, el mercado operará los mecanismos necesarios para incorporarla de manera inmediata al precio, ajustando la cotización a una nueva posición de equilibrio que reflejará en ese momento el nuevo valor fundamental de la compañía respectiva. En efecto, en las últimas décadas hemos asistido a un avance significativo del grado de competitividad de los mercados de valores a nivel operacional, apoyado por el desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones con sistemas de información en tiempo real y de contratación automatizados, con avances en la ejecución de órdenes tan significativos como las denominadas Operaciones de Alta Frecuencia (High Frecuency Trading). Todo ello, en conjunto, ha permitido disminuir de manera notable los costes operativos de los mercados y de transacción para el inversor final, y al mismo tiempo, han aumentado los niveles de contratación y liquidez de los valores. También, la regulación y normativa de los mercados han evolucionado positivamente para modernizar los mismos, proteger los intereses de los inversores, en especial del pequeño inversor, y para mejorar los niveles de transparencia tanto de inversores y brokers como de las entidades emisoras. Buen ejemplo de ello son, tanto a nivel de la Unión Europea, las directivas sobre Mercados de Instrumentos Financieros (MIFID I y II) y de Transparencia, y la nueva normativa europea de Abuso de Mercado (2016), como a nivel nacional, el nuevo código de Buen Gobierno (CNMV, 2015), la reciente nueva normativa sobre Compensación y Liquidación, la Ley 5/2015 de Fomento Financiación Empresarial, y la Ley de Auditoría (2015).

EFICIENCIA E INFORMACIÓN

Si bien la eficiencia se puede entender como condición necesaria desde una perspectiva operacional del mercado, ésta no es suficiente porque requiere de la dimensión informacional para lograr su máximo alcance, y por ello los desarrollos posteriores de la hipótesis de Fama profundizaron en el análisis del grado de disponibilidad y naturaleza de dicha información a través de los denominados niveles de eficiencia débil, semifuerte y fuerte, que alcanzaron contrastaciones empíricas con éxito, fundamentalmente en los dos primeros casos. Hoy no es desatinado afirmar que desde el mundo académico y el profesional relacionado con la inversión en los mercados de valores se avala de manera extendida la Hipótesis del Mercado Eficiente de Fama, incluso por parte de aquellos inversores institucionales que fueron y son referencia en la industria de gestión de activos, y del aná- lisis fundamental como Benjamin Graham o el propio Warren Buffet, a pesar de ser excepciones a la implicación que esta teoría supone en términos de la imposibilidad para un inversor de batir de manera sistemática al mercado. No obstante, hay un aspecto crítico al que los estudios sobre la eficiencia de los mercados no han prestado la suficiente atención, y que tiene que ver, no tanto con el grado de disponibilidad de la información, sino con la relevancia de la misma para el inversor, así como la frecuencia, momento y modo de comunicar.

Si acordamos que los inversores consideran a las propias compañías cotizadas como la principal fuente de información específica de los valores para su toma de decisiones racionales de inversión, es fácil entender que hoy la política de comunicación de las compañías con los mercados, más conocida como función de Relaciones con Inversores, juega un papel central para establecer una valoración adecuada de las compañías por parte del mercado, entendida ésta como el valor intrínseco o fundamental que se obtiene a partir del “precio justo” que recoge la hipótesis de eficiencia de Fama. Conviene recordar que en los años sesenta del pasado siglo, cuando el análisis de la eficiencia del mercado estaba en su apogeo, las Relaciones con Inversores apenas existían en el seno de las funciones corporativas de las sociedades cotizadas, y en todo caso, se entendían en un plano de actividad de “relaciones públicas”. En la actualidad, esta disciplina ha alcanzado una mayor consideración estratégica, cuya principal misión constituye el diseño y ejecución del denominado Programa de Relaciones con Inversores, que en un ámbito de buena práctica debe estar destinado a comunicar de manera sistemática el conjunto de acciones estratégicas, operativas, organizativas y financieras a los accionistas, inversores potenciales, fundamentalmente institucionales, analistas financieros, agencias de rating, entes reguladores y resto de grupos de interés, empleando cualquier medio, documental, presencial o digital, y preservando los principios de no discriminación y simultaneidad, de tal forma que ninguna audiencia obtenga una ventaja comparativa en el acceso a la información relevante de la compañía, y así contribuir a la formación del precio “justo” de la acción, y por tanto, a la eficiencia del mercado. Hoy las Relaciones con Inversores condicionan la toma de decisiones de los inversores racionales, así como la calidad y objetividad del trabajo de los analistas de inversión. No es posible, por tanto, disociar la disciplina de Relaciones con Inversores del concepto de eficiencia de mercado, porque la primera es parte esencial para la consecución de lo que se entiende por un mercado de valores eficiente. En este sentido, es importante subrayar que no es condición suficiente que la información divulgada por la compañía cotizada esté simplemente disponible para los inversores, y en igualdad de condiciones de acceso, sino que además, debe ser completa, actual, difundida con regularidad, y lo que es más importante, tener toda la relevancia necesaria para la correcta interpretación y formación de expectativas, partiendo siempre del supuesto de que se trata de inversores racionales y que tienen plena capacidad para analizar la información disponible. La pregunta, entonces, es si contamos en nuestro mercado con un estándar de práctica homogénea en términos de Relaciones con Inversores por parte de las empresas cotizadas, que nos permita hablar de eficiencia de mercado en sentido global, o más bien de mercados eficientes a nivel particular por compañías. La respuesta a esta pregunta quizás pueda hallarse dando un paseo aleatorio, no por Wall Street como dice Burton Malkiel, sino por los sitios web corporativos para inferir el grado de calidad de la política de comunicación con inversores y analistas de cada compañía, que probablemente tenga una correspondencia con el grado de liquidez y profundidad de los valores respectivos en el mercado.

INFORMACIÓN EFICAZ, OBJETIVA Y FORMACIÓN DE PRECIOS DE MERCADO En un momento en que se anuncian nuevas salidas a Bolsa, lo que conlleva esfuerzos de comunicación significativos por parte de las compañías que se incorporan a la misma, conviene recordar que disponemos en nuestro país de un mercado de valores organizado que garantiza la eficiencia operativa, y una normativa y regulación de los mercados y de las sociedades de capital que vela por crear las condiciones óptimas para la toma de decisiones de los inversores. En este contexto, las sociedades cotizadas deben tomar conciencia que su papel en el proceso de formación de precios de equilibrio no debe relegarse a la inercia de su mera presencia en el mercado, ni a que las expectativas sobre el valor se deriven exclusivamente de terceras fuentes. Todo lo contrario, debe existir un diálogo bidireccional con la comunidad de analistas e inversores, proactivo, objetivo y sin sesgo, entre otras razones para facilitar a los analistas su labor de emitir opiniones independientes como fuente de información relevante y canal de transmisión para los inversores a la hora de la formación de expectativas, de manera que los precios recojan rápidamente la valoración de la información pública y relevante. El reto para las Relaciones con Inversores está, en definitiva, en generar confianza a los inversores, y minimizar las probabilidades de que éstos tomen decisiones irracionales o guiadas por factores psicoló- gicos, que al final conduzcan a las burbujas que Robert Shiller definía en la Exuberancia Irracional como “bucles de retroalimentación positiva”, alejándonos de la idea de mercado eficiente que Fama estableció hace ya más de 50 años.

La eficiencia del mercado de valores es uno de los ámbitos de las finanzas aplicadas que más atención ha recibido en el último medio siglo.

Sin duda alguna, el economista estadounidense Eugene Fama es el principal investigador en este campo desde que publicó en 1965 su Hipótesis del mercado eficiente, que definía como un “juego equitativo” donde los precios de las acciones incorporan toda la información disponible, siendo éstos los precios de equilibrio que se corresponderían con el valor teórico o intrínseco de los títulos.

En otras palabras, si se cumplen los supuestos de competencia en los mercados en términos operativos, es decir, un número suficiente de agentes participantes, unos costes óptimos de transacción, y un determinado nivel de profundidad y liquidez del mercado, cada vez que se disponga de nueva información respecto a una sociedad cotizada, el mercado operará los mecanismos necesarios para incorporarla de manera inmediata al precio, ajustando la cotización a una nueva posición de equilibrio que reflejará en ese momento el nuevo valor fundamental de la compañía respectiva.

Si bien la eficiencia se puede entender como condición necesaria desde una perspectiva operacional del mercado, ésta no es suficiente porque requiere de la dimensión informativa para lograr su máximo alcance, y por ello los desarrollos posteriores de la hipótesis de Fama profundizaron en el análisis del grado de disponibilidad y naturaleza de dicha información, a través de los denominados tres niveles de eficiencia, débil, semifuerte y fuerte, que alcanzaron contrastaciones empíricas con éxito, fundamentalmente en los dos primeros casos.

No obstante, hay un aspecto crítico al que los estudios no han prestado la suficiente atención y que tiene que ver no tanto con el grado de disponibilidad de la información, sino con la relevancia de esta para el inversor, así como con la frecuencia y modo de comunicar responsabilidad, que en las sociedades cotizadas recae en la función de relaciones con inversores.

Conviene recordar que en los años sesenta del pasado siglo, cuando el análisis de la eficiencia del mercado estaba en su apogeo, las relaciones con inversores apenas existían como función corporativa en las sociedades cotizadas, y en todo caso, se entendían en un plano de actividad de “relaciones públicas”. Hoy, esta disciplina ha alcanzado una mayor consideración estratégica, cuya principal misión constituye el diseño y ejecución del denominado programa de relaciones con inversores, para comunicar de manera sistemática el conjunto de acciones estratégicas, operativas, organizativas y financieras a todos los grupos de interés, empleando cualquier medio, documental, presencial o digital, y preservando los principios de no discriminación y simultaneidad, de tal forma que ninguna audiencia obtenga una ventaja comparativa en el acceso a la información relevante de la compañía, y así contribuir a la formación del precio “justo” de la acción, al que se refería Fama.

Hoy, las relaciones con inversores condicionan la toma de decisiones de los inversores racionales, así como la calidad del trabajo de los analistas de inversión. No es posible, por tanto, disociar la disciplina de relaciones con inversores del concepto de eficiencia de mercado, porque la primera es parte esencial para la consecución de lo que se entiende por un mercado de valores eficiente. En este sentido, conviene subrayar que no es condición suficiente que la información divulgada por la compañía esté simplemente disponible y en igualdad de condiciones de acceso, sino que, además, debe ser completa, actual y con frecuencia regular, y lo que es más importante, tener toda la relevancia necesaria.

La pregunta, entonces, es si contamos en nuestro mercado con un estándar de práctica homogénea y avanzada en términos de relaciones con inversores por parte de las empresas cotizadas, que nos permita hablar de eficiencia de mercado en sentido global, o más bien de mercados eficientes a nivel particular por compañías. La respuesta a esta pregunta, quizás, pueda hallarse dando un paseo aleatorio, no por Wall Street —como dice Burton Malkiel— sino por los sitios webs corporativos para inferir la dispersión existente en el grado de calidad de la políticas de comunicación con inversores y analistas, que probablemente tenga su correspondencia con el grado de liquidez y profundidad de los valores respectivos en el mercado.

En un momento en que se anuncian nuevas salidas a Bolsa, conviene recordar que en nuestro país disponemos de un mercado de valores organizado que garantiza la eficiencia operativa, y una regulación de los mercados que vela por crear las condiciones óptimas para la toma de decisiones de los inversores. En este contexto, las sociedades cotizadas deben tomar conciencia de que su papel en el proceso de formación de precios de equilibrio no debe relegarse a la inercia de su mera presencia en el mercado, ni a que las expectativas sobre el valor se deriven exclusivamente de terceras fuentes.

Todo lo contrario, debe existir un diálogo bidireccional con la comunidad de analistas e inversores, objetivo y sin sesgo, entre otras razones para facilitar a los analistas su labor de emitir opiniones independientes. El reto para las relaciones con inversores está, en definitiva, en generar confianza a los inversores, y minimizar las probabilidades de que éstos tomen decisiones irracionales o guiadas por factores psicológicos, que al final conduzcan a las burbujas que Robert Shiller definía en la Exuberancia Irracional como “bucles de retroalimentación positiva”, alejándonos de la idea de mercado eficiente de Fama.

Lara Velázquez ha sido nombrada nueva directora de estrategia en Neolabels. Su amplia experiencia nacional e internacional reforzará los servicios de la consultora en la planificación de estrategias de comunicación innovadoras para grandes cuentas.

Lara Velázquez se une al equipo de la consultora de comunicación digital Neolabels como directora de estrategia. Velázquez llega procedente de Havas Media Group. En su trayectoria profesional destacan sus trabajos de estrategia global de comunicación en diferentes sectores para clientes como Telefónica (Latinoamérica, Reino Unido y Alemania), Hyundai, LG, Danone o Emirates, entre otros.

Licenciada en derecho y especialista en planificación estratégica por la Universidad Complutense de Madrid, Velázquez ha realizado programas de posgrado sobre marketing digital, publicidad y comunicación en la Escuela Europea de Dirección y Empresa  (EUDE) y en el Centro de Estudios Financieros.

Para Hugo Albornoz, CEO de Neolabels, “es una incorporación de talento que apoya nuestra cultura de compañía donde la innovación y la experienciacaracterizan nuestra oferta de servicios”.

La agencia de Comunicación Neolabels ha incorporado a su equipo a Lara Velázquez como directora de estrategia. Su amplia experiencia nacional e internacional reforzará los servicios de Neolabels en la planificación de estrategias de comunicación innovadoras para grandes cuentas.

Velázquez llega procedente de Havas Media Group. En su trayectoria profesional destacan sus trabajos de estrategia global de comunicación en diferentes sectores para clientes como Telefónica (Latinoamérica, Reino Unido y Alemania), Hyundai, LG, Danone o Emirates, entre otros.

Licenciada en derecho y especialista en planificación estratégica por la Universidad Complutense de Madrid, Velázquez ha realizado programas de posgrado sobre marketing digital, publicidad y comunicación en la Escuela Europea de Dirección y Empresa (EUDE) y en el Centro de Estudios Financieros.

Para Hugo Albornoz, CEO de Neolabels, “es una incorporación de talento que apoya nuestra cultura de compañía donde la innovación y la experiencia caracterizan nuestra oferta de servicios”.

El grupo cervecero se sube al tren digital con acciones dirigidas fundamentalmente a reforzar el posicionamiento de sus marcas. Además, ha creado una aceleradora de ‘start up’ para impulsar la innovación en la hostelería.

¿Puede una empresa centenaria ser innovadora? Para comprobarlo, hemos estudiado el caso de Mahou San Miguel, una empresa que emplea a más de 2.500 trabajadores, fundada en 1890, de capital familiar y que opera en dos de los sectores más tradicionales de la economía: la hostelería y la restauración. Pese al viento en contra, la compañía está llevando a cabo un proceso de transformación digital prudente, pero bien estudiado.
Mahou San Miguel se ha marcado dos grandes objetivos: ser más eficiente y preparar la compañía para el futuro. Para cumplirlos, necesita favorecer un clima más abierto a la innovación, donde las ideas fluyan de forma vertical y horizontal de un modo más ágil. Y el primer paso para llegar hasta aquí era crear un organigrama transversal encargado de la digitalización, al frente del cual se sitúa un chief digital officer, encarnado en la figura de Eloísa Ochoa de Zabalegui.

Ochoa de Zabalegui encabeza además el Comité Digital, en el que participan responsables de diversos departamentos, y reporta a la Dirección General de Márketing. “Hace tiempo que las marcas del grupo trabajaban en el entorno digital, a través de acciones que coordinaban sus respectivos equipos de márketing. Desde hace dos años, existe además un equipo transversal que vela por la transformación digital de toda la empresa, desde un punto de vista más amplio y dando soporte a todas las marcas”, señala esta ejecutiva.
La mayor parte de las acciones gestionadas a través de este departamento, que ya emplea a 14 personas, se dirigen a reforzar la imagen de las 39 marcas que componen la compañía (a las que habría que sumar colecciones especiales) y aportar un valor extra a los consumidores, a través del uso combinado de canales online y offline.

Ochoa de Zabalegui señala varios ejemplos: una campaña de Solán de Cabras, que ofrecía a sus clientas embarazadas una app y una pulsera wearable para controlar sus niveles de hidratación; las acciones en redes sociales de Casimiro Mahou; o la campaña Penalti Cinco Estrellas, que buscaba incentivar la interacción de los clientes -en particular, de los aficionados al Atlético de Madrid- con la cerveza Mahou Cinco Estrellas.

El ecommerce es otro campo de crecimiento. “Estamos presentes en todas las principales plataformas online. La mayor parte de las ventas se produce a través de distribuidores, de ahí que nos centramos en campañas de branding, comunidad y fidelización, más que a impulsar ventas directas”. Para Mahou San Miguel, la imagen de marca trasciende el plano comercial. En este sentido, la cervecera trabaja en generar contenidos en redes sociales que le ayuden a captar el mejor talento.

En paralelo, la empresa ha puesto en marcha Barlab, una aceleradora de start upque le permitirá aprender de nuevas dinámicas de innovación, y de paso ofrecer un valor añadido a los baristas. “Hay mucha innovación ahí fuera. De la unión de ese talento y el nuestro, surgirán muchas oportunidades para ambas partes”.

¿CÓMO SERÁN LOS BARES DEL FUTURO?

Ésta es la pregunta que se ha formulado Mahou San Miguel y que supone el punto de partida de laaceleradora de start up Barlab. Bajo el lema ‘Barra libre de ideas’, han recibido unas 150 solicitudes en su primera convocatoria.

La mayoría son jóvenes empresas especializadas en big data, contenidos digitales, sistemas de pago, automatización de pedidos, wearables, etcétera.

De las 150 candidaturas recibidas, un jurado compuesto por profesionales internos y externos a la compañía seleccionarán cinco start up, que recibirán un programa de aceleración de seis meses en Madrid.

Para Mahou San Miguel, la restauración representa en torno al 55% de los ingresos (el resto viene del canal alimentación), y se trata de un sector muy poco digitalizado. Iniciativas como Barlab pueden aportarles acceso a nuevas tecnologías en condiciones favorables. Para MahouSan Miguel, Barlab puede enriquecer sus propios procesos de innovación. “Nos interesa mucho aprender de los procesos en este tipo de compañías, su espíritu innovador, su forma de trabajar…”, explica Ochoa de Zabalegui.

Casimiro Mahou
La unidad de Nuevos Proyectos del grupo cervecero lanzó el pasado otoño la colección especial Casimiro Mahou, en homenaje al fundador de la cervecera. No se destinó presupuesto a publicidad. En cambio, de la mano de la agencia Neolabels, responsable de formar la imagen digital de la marca, se pusieron en marcha distintas acciones en canales online, incluyendo las redes sociales Twitter e Instagram, y una página web propia (casimiromahou.com).

Mahou 5*
Otra de las campañas de márketing que mejor representan la unión entre los mundos on y offline es ‘Penalti Cinco Estrellas’. La marca Mahou Cinco Estrellas, como patrocinadora del Atlético de Madrid, desarrolló un pequeño juego online que permitía que cinco aficionados lanzaran penaltis en el descanso de todos los partidos de Liga del club rojiblanco disputados entre enero y el final de la temporada. El objetivo era reforzar la imagen de marca de esta cerveza.

Solán de Cabras

La marca de agua ha lanzado una ‘app’ para las futuras madres, llamada ‘Somum’, que junto a una pulsera inteligente, controla los niveles diarios de hidratación durante el embarazo y la lactancia. Además, incluye consejos de salud y nutrición, medición de calorías consumidas y pasos realizados, etcétera. La ‘app’ es gratuita y está disponible para terminales Android e iOS. La pulsera se vende a través de la Red (tienda.solandecabras.es) por 29,95 euros.

Las 5 etapas necesarias o fases de implementación que toda empresa necesita conocer.
Como vimos en la primera parte del artículo, llevar a cabo una política de comunicación con inversores proactiva, no es una cuestión de contar con un tamaño mínimo de empresa, o de cotizar en uno u otro mercado de valores, sino de tener la visión de lo importante que es para el éxito del proyecto mantener a los inversores bien informados, y disponer de un equipo directivo que cuente con la credibilidad y confianza necesarias para obtener el apoyo a largo plazo que requiere la ejecución de todo proyecto emprendedor.

Hay que tener en cuenta que este tipo de iniciativas, en general, representan proyectos de alto crecimiento, que en la medida que vayan cumpliendo los hitos iniciales de captación de financiación, se les exigirá que sean cada vez más predecibles en sus expectativas, y la única vía para ello es que sean más conocidos y accesibles mediante una política de comunicación regular y sistemática.

En este sentido, el proceso que representa la ejecución de un programa de Relaciones con Inversores, para el caso de un proyecto de emprendimiento, en lo esencial, no difiere del habitual que representa una empresa cotizada, aunque hay que adaptarlo a las características que definen un proyecto de esta naturaleza, con una determinada dimensión y volumen de recursos que condicionan el acceso a la comunidad de inversores.

La hoja de ruta en Relaciones con Inversores supone por tanto un plan de acción, que diferencia una serie de fases para pasar de la definición de las competencias y objetivos de la función de Relaciones con Inversores a la ejecución de las iniciativas necesarias para generar el interés de los inversores por el proyecto.

Se pueden distinguir cinco etapas o fases de implementación:

1ª etapa. Diagnóstico de punto de partida.

Antes de definir el programa de Relaciones con Inversores es necesario responder a una serie de preguntas que definirán la política de comunicación con inversores :

¿Cuáles son los objetivos en términos de estructura accionarial, y perfil de inversores?.
¿Qué recursos hay disponibles para apoyar una estrategia de comunicación proactiva en Relaciones con Inversores?.
¿Cuál es la situación operativa y financiera actual de la compañía, y cuál es la esperada?
¿Qué experiencia tiene el equipo directivo en gestión de comunicación y Relaciones con Inversores y Analistas?.

2ª etapa. Elaborar un Programa de Relaciones con Inversores.

Una vez establecido el punto de partida y las prioridades, hay que definir el Programa de Relaciones con Inversores. En esta fase se realizan las siguientes acciones:

Se definen la misión, competencias, objetivos y herramientas o medios de comunicación que se van a emplear para transmitir el equity story.
Se analizan los recursos internos disponibles.
Se decide qué miembros del equipo directivo van a participar en la definición y ejecución del Programa de RR.II., y se prepara a los profesionales que van a llevar a cabo la gestión diaria de las RR.II.
Se establecen las relaciones interdepartamentales (finanzas, comunicación corporativa, asesoría jurídica, control de gestión, operaciones, etc) o entre aquellos responsables ejecutivos, necesarias para garantizar la consistencia y actualización sistemática del equity story.
Se fija la agenda de comunicación y política de reporting: resultados trimestrales o semestrales, memoria anual, indicadores clave de comportamiento operativo y financiero (KPIs), presentaciones para roadshows, comunicados de prensa, participación en conferencias sectoriales y foros de emprendedores, etc.

3ª etapa. Construir el equity story o “propuesta de inversión”.

La elaboración del equity story requiere una serie de trabajos previos para reunir una información de base necesaria para identificar los pilares del mensaje a construir. En esta fase se abordan las siguientes tareas:

Se identifica la información corporativa relevante a efectos del equity story como información descriptiva de la iniciativa, previsiones operativas y financieras, información sobre modelo de negocio, iniciativas estratégicas, etc.
Se realiza un análisis comparativo del tipo de comunicación y mensaje que realizan compañías del sector al que pertenece la iniciativa emprendedora en términos de: resultados, indicadores clave (“Key Performance Indicators, KPIs”), naturaleza de las proyecciones que comunican, y prácticas de comunicación con inversores en términos de herramientas, calidad de información, frecuencia y consistencia de la misma, etc.
Elaborar el equity story de forma participativa con otras áreas y ejecutivos destacados de la compañía. El equity story, al menos, debe incorporar los antecedentes de la iniciativa, socios y equipo directivo, sector al que pertenece, financiación inicial, estructura de accionistas, y dedicar la mayor parte del mensaje a explicar el modelo de negocio, anticipar los principales hitos del plan de negocio, y presentar un mínimo de proyecciones que sean claras y alcanzables con un compromiso de revisión o actualización según avance la ejecución del plan.
Identificar la ventaja competitiva que fundamente la propuesta de inversión (“investment case”), frente a otras propuestas del sector de riesgo similar.

4ª etapa. Llegar al inversor final.

Dada la ausencia de cobertura por parte de analistas de inversión de los intermediarios financieros a este tipo de iniciativas de emprendimiento, una vez tenemos definido el mensaje, las herramientas o medios para transmitirlo y la agenda de hitos de comunicación, hay que pasar directamente a la comunicación con el inversor final. Previamente debemos haber realizado las siguientes tareas:

Identificación y clasificación de los inversores potenciales por razones de tamaño, de fondos dedicados a invertir en compañías de baja capitalización, de mercados geográficos, etc.
Planificación de presentaciones y otras acciones de comunicación que estén alineados con los objetivos del Programa de Relaciones con Inversores: objetivos de perfil de inversor, calendario de apelación para nueva financiación, etc.
Preparar junto con el equity story la bateria de “preguntas y respuestas”, así como al equipo de directivos participantes en el roadshow.

5ª etapa. Feedback y debate estratégico interno.

Es fundamental medir el impacto que toda la ejecución de la hoja de ruta ha tenido en el posicionamiento del proyecto, de cara a sus objetivos de financiación y asignación del capital, para establecer un proceso iterativo de mejora continua a través del debate interno siguiendo los siguientes pasos:

Recopilar el feedback de acciones de comunicación a inversores, medios, instituciones, etc.
Presentar informe de feedback y elevar recomendaciones al comité ejecutivo para la generación de debate estratégico interno.

Preparar plan de respuesta al feedback: revisión del Programa de RR.II., nuevas iniciativas de comunicación, y actualización del equity story.

Resulta fundamental crear conocimiento y visibilidad en torno al proyecto y su modelo de negocio para captar la atención del inversor, y por tanto, generar la capacidad de atraer capital.
Existe la idea extendida de que la disciplina de las Relaciones con Inversores, como función corporativa, está asociada a las empresas cotizadas cuyo resultado contribuye a la formación de precios justos en los mercados de valores. A mi juicio, esta conceptualización se queda corta, ya que el objetivo final de toda comunicación con inversores es la generación de confianza, y esto afecta, tanto a una compañía que participa en un mercado de valores oficial, o que cotiza en una plataforma multilateral de negociación, como a una firma deprivate equity en proceso de lanzamiento de un nuevo fondo, y por supuesto también si hablamos de un emprendedor que a través de una plataforma decrowdfunding busca financiación de capital riesgo para su proyecto.

Esto es fácil de entender si acordamos que la misión de esta disciplina es facilitar a los inversores la información relevante y el entendimiento necesario del modelo de negocio y las acciones estratégicas de la compañía para que puedan tomar una decisión óptima de inversión o desinversión. Sin conocimiento no hay expectativas, y sin expectativas no hay recorrido para la maximización del valor para el accionista. Resulta fundamental crear conocimiento y visibilidad en torno al proyecto y su modelo de negocio para captar la atención del inversor, y por tanto, generar la capacidad de atraer capital.

Cumplir con esta misión sólo es posible mediante el diseño y ejecución de un plan de Relaciones con Inversores dirigido a comunicar el conjunto de acciones estratégicas, operativas, organizativas y financieras a los accionistas, inversores potenciales, institucionales e individuales, y resto de grupos de interés, por cualquier medio, documental, presencial o digital, y siempre bajo unos principios de actuación de legalidad, transparencia, no discriminación y simultaneidad en la comunicación.

En este sentido, para un emprendedor que se plantea presentar el pitch de su proyecto a través de una plataforma de crowdfunding, normalmente por medios digitales, resulta incluso más crítico que planifique cómo va a mantener la comunicación con los inversores que vaya captando para su proyecto más allá de los procesos o rondas de financiación iniciales. Esto es de vital importancia, porque la falta de un marco legal que obligue al cumplimiento de una serie de condiciones en materia de información exige al emprendedor un ejercicio de voluntarismo adicional en el que se juega la credibilidad del proyecto.

Los proyectos de emprendimiento que se posicionan a través de plataformas decrowdfunding, disponen de la ventaja de poder dirigirse a un amplio espectro de inversores, institucionales o individuales, cualificados o menos sofisticados, que normalmente participan con inversiones de importe reducido, y por tanto con una exposición de riesgo limitada. Sin embargo, este hecho nunca debe interpretarse como un factor de relajación a la hora de mantener una política rigurosa de comunicación con inversores en términos de transparencia, regularidad y consistencia  de la información. Como dice Warren Buffett, el inversor con el mejor track record en la historia de los mercados, “sólo invierto en lo que conozco”, y esto no sólo depende de la cualificación del inversor, sino también de la proactividad y disponibilidad, en este caso del emprendedor.

Las Relaciones con Inversores es una función corporativa en la que no se debe improvisar, sino planificar. Es necesario contar con una hoja de ruta que trace cómo pasar de la definición a la acción

La revolución tecnológica y los nuevos hábitos de los usuarios empuja a las grandes empresas del Ibex 35 a incorporar soluciones de comunicación digital que acerquen la información de la compañía a sus grupos de interés.

Las grandes empresas viven un momento de transición digital en la relación que mantienen con sus grupos de interés. El cambio de hábitos de los usuarios y el desarrollo e implantación de las nuevas tecnologías se ha trasladado también al ámbito corporativo, donde accionistas e inversores cada vez demandan más disponer de toda la información financiera de la compañía de forma inmediata y a través de cualquier soporte.

Prueba de ello es que, por primera vez en 50 años, Berkshire Hathaway, el conglomerado empresarial propiedad del magnate estadounidense Warren Buffett, retransmitirá su próxima junta general de accionistas a través de la plataforma Yahoo Finance. La cita, conocida popularmente como el Woodstock del capitalismo, a la que asisten anualmente unos 40.000 accionistas de la compañía, estará disponible también para los 75 millones de usuarios mensuales con los que cuenta el canal financiero de la tecnológica.

PRIMEROS PASOS
En España, las grandes corporaciones ya han empezado a dar sus primeros pasos aunque todavía están lejos de contar con un ecosistema 100% digital para relacionarse con sus accionistas e inversores. Según el estudio elaborado por Francisco Blanco Bermúdez, socio-consejero de Neolabels y director académico del curso Avanzado de Relaciones con Inversores del Instituto BME, el 81% de las empresas del Ibex 35 considera esencial la política de comunicación online en la relación con los inversores.

El 33% de las empresas del Ibex 35 tienen soluciones de movilidad
El citado informe, en el que han participado los responsables de este área de 31 de las 35 empresas del selectivo, indica sin embargo que tan sólo un 33% de ellas cuenta en la actualidad con soluciones de movilidad. “España es el mercado con mayor penetración de tablets y móviles de Europa. Es muy importante para las compañías visualizar cómo pueden facilitar el acceso a la información cuando un inversor está en movilidad e identificar muy bien sus necesidades, porque a lo mejor no necesita toda la información sino determinados apartados configurados con una arquitectura sencilla”, explica el responsable del informe.

Entre las firmas españolas que ya han implementado estas soluciones de movilidad destacan Repsol e Iberdrola. La eléctrica fue la primera cotizada española en contar con una aplicación específica para accionistas e inversores. A través de Iberdrola Relación con Inversores, los usuarios pueden consultar toda la información relevante sobre la evolución económico-financiera de la compañía, así como seguir sus presentaciones de resultados y su junta general de accionistas vía webcast. De cara a la próxima junta de accionistas, la eléctrica busca promover la participación electrónica para lo que ha organizado un concurso, en el que se sorteará un iPad Air 2 y un bono de acciones de la firma, entre los que voten a través de Internet.

En Repsol entienden estos canales -la web, la app móvil y la newsletter- no sólo como una fórmula para estar cerca de sus audiencias sino también como una fuente para recabar información sobre sus accionistas y modular sus contenidos en función de la demanda. “Hacemos un análisis de qué visitan nuestros inversores institucionales y accionistas mayoritarios en nuestros canales digitales. Qué tipo de información tiene más clicks, qué leen y qué no… y en función de esa información modulamos nuestros contenidos”, indica Clara Velasco, subdirectora de Relación con Accionistas y Contenidos Digitales de Repsol.

REDES SOCIALES
Menos avanzadas están las empresas del Ibex en lo que respecta a las redes sociales. Según el estudio, el 80% de las compañías no tiene definida una estrategia de social media para comunicarse con sus grupos de interés, aunque anticipan que en los próximos tres años ganarán mucho protagonismo. “Es la ventana emergente donde hay menos presencia de las empresas españolas. Hay una percepción de que los inversores no lo están demandando, aunque la realidad es que no sólo están preparados para ello sino que además están usando las redes sociales para consultar y consumir información muy útil en su proceso de inversión”, asegura Bermúdez.

El 80% de las empresas cotizadas asegura no tener una estrategia definida en redes sociales
YouTube, Linkedin y, sobre todo, Twitter, son las plataformas preferidas por las empresas para informar a sus grupos de interés. Por el momento, CaixaBank es la única cotizada que cuenta con un perfil social específico para accionistas en la red de [email protected] tiene 1.509 seguidores y en él se informa diariamente del precio de la acción y de las novedades de la entidad.

Especialmente activo es el papel que tiene Acciona en lo que respecta a las redes sociales. La compañía de infraestructuras lleva seis años con presencia en plataformas como Twitter, Facebook, Google+ y Linkedin. Además de retransmitir a través de la red social del pájaro azul las juntas generales de accionistas y las presentaciones de resultados, realiza conexiones en directo en Periscope.

En este sentido, la última compañía del Ibex 35 en retransmitir a través de la plataforma de vídeo en streaming su junta de accionistas fue Mapfre. La aseguradora, pionera en este tipo de coberturas en el sector financiero, alcanzó un volumen de 400 conexiones en directo.

DEMANDA DE VÍDEO
En un plazo de tres años, el vídeo será el formato de contenido más demandado según un 67% de los encuestados y las reuniones virtuales one to one con inversores una de las herramientas más importantes. Casi todas las compañías del Ibex 35 ya han incorporado a su estrategia de comunicación online las retransmisiones en streaming de sus juntas de accionistas y las presentaciones de resultados a través de webcast.

Otros como Banco Sabadell, cuyo equipo de relación con accionistas está radicado en Londres, han ido un paso más allá y han puesto en marcha salas de telerrealidad que les permiten, según apuntan desde la entidad, “estar siempre cerca de accionistas e inversores y comunicarnos con total fluidez entre nosotros”. Estas salas, instaladas en sus sedes de Madrid, Barcelona, Miami, México y Londres, son espacios circulares donde los interlocutores aparecen en pantallas a tamaño real y se comunican vía streaming.

Por su parte, Ferrovial ha extendido el uso de herramientas audiovisuales más allá de las presentaciones corporativas y envía mensualmente vídeos a sus accionistas e inversores con las noticias más relevantes sobre la compañía. Algo similar a lo que hace CaixaBank, que cuenta con una galería multimedia para accionistas donde explica conceptos financieros básicos y cuelga recursos gráficos para ilustrar sus informes y resultados.

REGULADOR
El grado y la velocidad a la hora de incorporar estas herramientas por parte de las cotizadas dependerá en gran medida de las facilidades que pongan los reguladores. “Van a jugar un papel fundamental en la medida que permitan y promuevan, desde el punto de vista de la recomendación, el uso de estos canales para difundir información”, indica Francisco Blanco Bermúdez.

Al contrario que en Estados Unidos donde la SEC, el regulador bursátil norteamericano, ya permite la divulgación de resultados en las redes sociales, en España es necesario que antes estén registrados en la CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia) y en el sitio web de la compañía.

Las empresas del sector del petróleo y la energía y las firmas de servicios financieros e inmobiliarios lideran la transformación digital de las empresas españolas desde el punto de vista de las relaciones con inversores, según se desprende de un estudio entre las compañías del Ibex 35, realizado por Francisco Blanco Bermúdez, socio-consejero de Neolabels.

El estudio revela que el 81% de las compañías considera esencial la comunicación digital en la relación con inversores –destacando el sector energético con una unanimidad total en dicha posición– aunque todavía son pocas las que tienen en marcha políticas proactivas en este ámbito con el objetivo de incrementar la transparencia y el nivel de conversación en su comunicación con inversores y usuarios.

Destaca el caso de las aplicaciones para móviles de relaciones con inversores y corporativas, que estando disponibles en un 16% de la muestra, es la segunda herramienta digital en contribución a la eficiencia en esta área.

Companies in the oil and energy sector firms and financial and real estate services lead the digital transformation of Spanish companies from the point of view of Investor Relations (RR.II), as follows from the study on digital communication in the Investor Relations Ibex 35 companies presented today at the Palace of la Bolsa de Madrid its author Francisco Blanco Bermudez, socio-counselor Neolabels (http://www.neolabels.com/) -the creative communication consulting – and academic director of the Advanced course BME Investor Relations Institute.

The study reveals that 81% of companies considered essential digital communication in relation to the energy sector -highlighting with total unanimity in this position- although investors are still few have in place policies proactive in this area with the objective to increase transparency and the level of conversation in their communication with investors and users.

It highlights the case of applications for mobile RR.II. and Corporate, which still being available only 16% of the sample is the second digital tool contribution to the efficiency of area RR.II. Its importance is again higher in the case of oil and energy sector, where today we find the largest number of applications RR.II. available.

Precisely demand the use of mobile solutions by investors, it makes the speed of diffusion and reduction of risks of asymmetry of information are two of the attributes of the strategy of online communication valued by oil companies and energy firms and financial and real estate services.

“Companies are realizing that investors seek transparency and immediacy in communication which is possible with the transformation to policies proactive digital communication,” said Francisco Blanco, associate director of Neolabels, recalling that “being digital in investor relations is not a question of size but of vision. ”

If we look at the picture on social media, throughout the Ibex 35, only one in four companies have an operational strategy to investors. However, the percentage is doubled in the case of companies in financial services and real estate 44.4% -a -. By contrast, 100% of companies Technology and Telecommunications recognizes not have a social media strategy with investors.

Among the main reasons for not adopting social media strategies with investors, respondents point to the absence of demand from investors -a 65% of the sample; the limitation of resources needed to manage this activity efficiently almost 40% -; and the inability to “control” the message and the communication chain, taking into account the diversity of channels and social media audiences -a 48% -. According to the study, the main communication channels are the web-to 100% of those surveyed, mobile applications and YouTube profiles (39%) and Twitter (35%) stand out for their alertness and dissemination immediate, as well as the use of video.

Worth mentioning the incursion of the oil and energy as well as the financial and real estate, in the field of social networks, especially corporate profiles to spread, among others, content for investors, with 86% and 78% cases respectively, and in the case of the last sector the importance of holding offer virtual General Meetings Shareholders with 78% of surveyed companies in this sector.

Perhaps that is why it is not surprising that 57% of oil companies and energy and 44% of firms in the financial and real estate sector agree or mostly agree that in the coming years will vary the technical profiles of professionals RR.II. members area with increased demand for digital communication skills in managing corporate image and reputation, and relational skills, compared to traditional knowledge in finance and business management.

Moreover, for 45% of respondents time schedule of the senior management of the listed company dedicated to digital communication with investors will have more weight compared to that used in face communication activities. This percentage rises to 100% in the case of companies Technology and Telecommunications.

Just one of the causes that involve a greater commitment of senior management to digital media is the expected increased use of video, which in recent years is proving a communicative power greater scope than some more traditional media, such as conference calls . This is recognized by the directors of RR.II. the Ibex 35 with 67% of positive answers, and again, the oil and energy sector leading this trend with 86% of respondents in the sector in favor of this development.

Las empresas del sector del petróleo y la energía y las firmas de servicios financieros e inmobiliarios lideran la transformación digital de las empresas españolas desde el punto de vista de las Relaciones con Inversores (RR.II), según se desprende del estudio sobre la comunicación digital en las Relaciones con Inversores de las compañías del Ibex 35 presentado hoy en el Palacio de la bolsa de Madrid su autor Francisco Blanco Bermúdez, socio-consejero de Neolabels (www.neolabels.com) –la consultora de comunicación creativa– y Director académico del curso Avanzado de Relaciones con Inversores del Instituto BME. Un estudio de la consultora de comunicación creativa Neolabels revela que el 81% de las compañías considera esencial la comunicación digital en las Relaciones con Inversores, destacando el sector petróleo y energía con una unanimidad total en esta apreciación.

El estudio revela que el 81% de las compañías considera esencial la comunicación digital en la relación con inversores –destacando el sector energético con una unanimidad total en dicha posición– aunque todavía son pocas las que tienen en marcha políticas proactivas en este ámbito con el objetivo de incrementar la transparencia y el nivel de conversación en su comunicación con inversores y usuarios.

Destaca el caso de las aplicaciones para móviles de RR.II. y Corporativas, que estando todavía sólo disponibles en un 16% de la muestra, es la segunda herramienta digital en contribución a la eficiencia del área de RR.II. Su importancia vuelve a ser superior en el caso del sector petróleo y energía, donde encontramos en la actualidad el mayor número de aplicaciones de RR.II. disponibles.

Precisamente la demanda del uso de soluciones móviles por parte de los inversores, hace que la rapidez en la difusión y la reducción de riesgos de asimetría de la información sean dos de los atributos de la estrategia de la comunicación online más valorado por las empresas de petróleo y energía y las firmas de servicios financieros e inmobiliarios.

“Las empresas se están dando cuenta de que los inversores buscan transparencia e inmediatez en su comunicación algo que es posible con la transformación hacía políticas de comunicación digital proactivas”, señala Francisco Blanco, socio consejero de Neolabels, que recuerda que “ser digital en las relaciones con inversores no es una cuestión de tamaño, sino de visión”.

Si contemplamos el panorama en social media, en el conjunto del Ibex 35, sólo una de cada cuatro empresas dispone de una estrategia operativa con inversores. Sin embargo, el porcentaje se duplica en el caso de las empresas de servicios financieros e inmobiliarios –un 44,4%––. Por el contrario, el 100% de las empresas de Tecnología y Telecomunicaciones reconoce no tener una estrategia de social media con inversores.

Entre las principales razones para no adoptar estrategias de social media con inversores, los encuestados apuntan a la ausencia de demanda por parte de los inversores –un 65% de la muestra–; a la limitación de recursos necesarios para gestionar esta actividad de manera eficiente –casi un 40%–; y a la incapacidad para “controlar” el mensaje y la cadena de comunicación, teniendo en cuenta la diversidad de canales y audiencias de las redes sociales –un 48%–. Según datos del estudio, los principales canales de comunicación son la web –para el 100% de los encuestados–, las aplicaciones móviles y los perfiles de YouTube (39%) y Twitter (35%) que destacan por su capacidad de alerta y difusión inmediata, así como por la utilización del vídeo.

Merece destacar la incursión de los sectores de petróleo y energía, así como el financiero e inmobiliario, en el ámbito de las redes sociales, sobre todo con perfiles corporativos para difundir, entre otros, contenidos para inversores, con un 86% y 78% de los casos respectivamente, y en el caso del último sector la relevancia de ofrecer la celebración de Juntas Generales de Accionistas virtuales con un 78% de las compañías encuestadas de este sector.

Quizás por ello no es de extrañar que el 57% de las empresas de petróleo y energía y el 44% de las firmas del sector financiero e inmobiliario estén de acuerdo o mayoritariamente de acuerdo en que en los próximos años variarán los perfiles técnicos de los profesionales integrantes del área de RR.II. con una mayor demanda de habilidades en comunicación digital, en gestión de imagen y reputación corporativa, y en competencias relacionales, frente a las tradicionales de conocimientos en finanzas y gestión de negocio.

Es más, para un 45% de los encuestados el tiempo de agenda de la alta dirección de la compañía cotizada dedicado a comunicación digital con inversores tendrá más peso específico respecto al empleado en actividades de comunicación presencial. Un porcentaje que se eleva al 100% en el caso de las empresas de Tecnología y Telecomunicaciones.

Precisamente una de las causas que implicará una mayor dedicación de la alta dirección a los medios digitales es la previsible mayor utilización del vídeo, que en los últimos años está demostrando un poder comunicativo de alcance superior que algunos medios más tradicionales, como pueden ser las multiconferencias. Así lo reconocen los directores de RR.II. del Ibex 35 con un 67% de respuestas afirmativas, y de nuevo, el sector de petróleo y energía lidera esta tendencia con un 86% de los encuestados del sector a favor de esta evolución.

Neolabels www.neolabels.com es la consultora de comunicación creativa enfocada a la innovación digital. Más de 10 años de experiencia trabajando para las principales empresas del IBEX 35 y multinacionales afincadas en España.

Los departamentos de relaciones con los inversores de las empresas cotizadas se encuentran en estos momentos en una fase de cambio incipiente para incrementar cada vez más el uso de las herramientas digitales, cuyo objetivo último es lograr mayor confianza y transparencia en la comunicación a los inversores, según un estudio realizado por Francisco Blanco, director académico del curso de relaciones con inversores del instituto BME y socio-consejero de Neolabels.

“Las nuevas tecnologías nos facilitan la vida en las relaciones con los inversores porque permiten generar más atracción hacia nuestro “equity history”. Y podemos llegar a audiencias más amplias con un aumento de la eficiencia subyacente”, dijo Blanco en la presentación del estudio, elaborado a partir de una encuesta contestada por 31 de las 35 empresas del Ibex 35.

Y las empresas son conscientes de ello. De hecho, el 81% de las compañías participantes confirmaron que la comunicación online es una parte fundamental de su estrategia global de relaciones con los inversores, un área que puede lograr que la cotización de una empresa suba hasta un 10% o baje hasta un 15%.

Si bien, las empresas no han explotado aún las posibilidades que ofrecen los nuevos canales de comunicación digital y para ello, “deben superar una serie de obstáculos o barreras, tanto internas como externas”, según Blanco. Son los siguientes, según el estudio:

1.- La percepción de los responsables de relaciones con los inversores de que no existe demanda de este tipo de medios digitales por parte de los inversores. Esto reduce los incentivos a realizar este tipo de comunicación.

2.- El respeto que los responsables de relaciones con inversores tienen a los medios digitales, por el riesgo inherente a la implementación de estas nuevas herramientas, técnicamente más complejas frente a los medios tradicionales

3.- Una insuficiente cultura digital en la compañía, que pronostica que la necesidad de acometer un proceso de transformación debe empezar desde arriba

4.- Una agenda de prioridades dispares, que pueden relegar a un segundo nivel los objetivos y recursos necesarios que exige la comunicación online.

En EXPANSIÓN ECONOMÍA DIGITAL , la nueva sección de contenidos sobre transformación digital e innovación tecnológica de EXPANSIÓN, hemos invitado a 50 expertos de primer nivel a compartir su visión acerca de la transformación digital que afrontan todas las empresas.

Todo el mundo habla de la transformación digital, pero como confirma un reciente informeelaborado por Capgemini y el MIT, apenas un 9% de las empresas puede considerarse digitalmente “diestras”. ¿Cuál es el secreto? Para averiguarlo, EXPANSIÓN ECONOMÍA DIGITAL ha invitado a 50 de los mayores expertos nacionales en la materia a compartir su visión sobre la magnitud del reto por delante, y las claves para abordarlo con éxito.

Podrá leer cada una de las cincuenta colaboraciones, desde el 2 de febrero hasta el próximo 11 de marzo, en www.expansion.com/economia-digital.

De las aportaciones de estos expertos, emergen algunas ideas comunes:

1. EL PAPEL DE LAS PERSONAS
La transformación digital no es un cambio tecnológico, sino un cambio cultural que se aplica a través de las nuevas tecnologías. Se trata de encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, de relacionarse con un cliente que ya no es igual que antes, y de captar un talento que también ha cambiado. Como concluye el informe Accenture Technology Vision 2016, la clave está en hacer colindar tres velocidades: la velocidad a la que una organización puede implementar ciertas nuevas tecnologías, el ritmo al que los empleados pueden asimilar ese cambio, y por último, la velocidad a la que cambia la cultura corporativa. Si no están acompasadas, el resultado no será el óptimo. “No puedes forzar a los empleados, generarás rechazo”, advierte Pau García-Milá, fundador de EyeOS e IdeaFoster.

2. EL CLIENTE HA CAMBIADO, Y LOS EMPLEADOS TAMBIÉN
Incidiendo en el punto anterior, según exponen muchos de los cincuenta expertos consultados, una buena manera de comprender esa ‘otra forma’ de pensar está en incorporar a la plantilla talento variado, incluyendo a los llamados millennials, y dejar a éstos progresar en la compañía. “No es una confrontación entre nuevos y viejos, entre insurgentes e incumbentes, entre startups y grandes empresas. Es un híbrido de ambos”, señala Iñaki Ortega, director de Deusto Business School.

El valor procede de esa combinación de fortalezas entre los empleados, siempre que exista, claro está, una buena predisposición. “Es tu responsabilidad adoptar una actitud positiva ante el cambio. No la delegues en la próxima generación”, apunta Franc Carreras, profesor de márketing digital de Esade y mentor en Google Launchpad.

3. EL APOYO INDISPENSABLE DE LA ALTA DIRECCIÓN
A su vez, sin el apoyo de la alta dirección de la compañía, es difícil que un cambio tan radical llegue a hacerse realidad, al tiempo que el mercado demanda. “El CEO es el verdadero responsable de la transformación digital”, sentencia Irene Cano, directora general de Facebook en España y Portugal. En los mismos términos se expresa Gómez del Pozuelo, presidenta de Adigital, que agrega: “El consejero delegado, a menudo es el principal freno”.

4. LA TECNOLOGÍA ES UN MEDIO, NO EL FIN
“No hay que obsesionarse por lo digital”, recuerda Mosiri Cabezas, directora de Transformación Digital y Aceleración de Negocio de Telefónica. Precisamente por tratarse de un medio, no de un fin, la digitalización de una compañía ha de realizarse en base a unos objetivos claros de negocio, ya sea de posicionamiento de marca o de incremento en ventas. Marcarse unos objetivos ayudarán asimismo a medir los resultados. “Falta una percepción clara del ROI de la digitalización”, valora Juan Luis Polo, socio director de Territorio Creativo.

Por su parte, Juan Merodio, experto en márketing digital y redes sociales, habla de aplicar “modelos de negocio disruptivos” a través de un nuevo estilo de management: “Lo primero que una marca ha de tener claro es qué quiere hacer y en segundo lugar, buscar los recursos para ello”.

5. NO HAY ALTERNATIVA
El cambio en la sociedad es real, obligando a las compañías a transformarse, y a hacerlo rápido. “¡Ay de las empresas que no estén a la altura del cliente digital!”, exclama José de la Peña, socio asesor de Neolabels. “La inacción se paga cara”, advierte Jesús Encinar, fundador de Idealista.

En resumen, usando lenguaje informático: “Debemos actualizar y reiniciar el sistema, YA”, concluye Santiago Bonet, profesor y consultor de estrategia y transformación digital.

En EXPANSIÓN ECONOMÍA DIGITAL , la nueva sección de contenidos sobre transformación digital e innovación tecnológica de EXPANSIÓN, hemos invitado a expertos del sector a compartir su visión acerca de la transformación digital que afrontan todas las empresas

¿Cambian las tecnologías a las empresas? No, las empresas cambian cuando cambian sus clientes, al menos deberían hacerlo para no convertirse en irrelevantes. Pero, los clientes sí que están cambiando por la tecnología. La tecnología digital, en especial Internet, hacen que las expectativas de servicio y de producto de los clientes cambie y ¡ay! de las empresas que no entiendan este cambio y no estén a la altura de este nuevo cliente.

Pero al mismo tiempo, para cumplir con esas expectativas de mayor: rapidez, transparencia, personalización, etc., las empresas necesitan aprovechar la tecnología, abaratar sus procesos con el uso de la nube y de las tecnologías móviles y personalizar sus ofertas con el análisis de los datos, con el Big data, y con el análisis y uso de las tecnologías sociales.

Así, la transformación digital no es más que un ciclo de crecimiento que se inicia en la tecnología que cambia al cliente, que cambia a la empresa que tiene que usar tecnología para ese cambio, cerrando así el círculo. Sin duda una de las etapas más interesantes de la breve historia de las empresas en el mundo. El destilado de todo esto es que el mundo digital es más humano, está dominado por cambios humanos y potenciado por las tecnologías.

Tener empresas más humanas es hoy más necesario que nunca y esto lleva a mejor comunicación (interna y externa), más transparencia y más impacto positivo en la sociedad.

José de la Peña Aznar, socio asesor de Neolabels en estrategia de negocio y transformación digital.